Innovation Roadmaps

La aplicación de una metodología de Roadmapping en el desarrollo de futuros nuevos productos y servicios parte de la visión de que la innovación es un proceso sistemático de cambio, en el cual una idea o invención acabará aplicándose y difundiéndose en un momento histórico concreto.  Bajo esta visión, el éxito de una innovación dependerá tanto de factores científicos y tecnológicos, como de factores sociales, institucionales, políticos, medioambientales o macroeconómicos.

En este sentido, una Hoja de Ruta de Innovación es una herramienta potente que permite construir escenarios e identificar oportunidades e insights a partir de cambios previsibles a corto, medio y largo plazo, que afectarán al sector y al entorno en el cual opera nuestra empresa. En su forma más general,  podemos distinguir:

Cambios tecnológicos: tecnologías dominantes y emergentes, estados de madurez y  riesgos de obsolescencia, …
Cambios industriales: estándares actuales y futuros, lobbies, consolidación de proveedores, …
Cambios políticos: cambios en legislaciones nacionales y supranacionales, apoyo público a determinados sectores industriales, …
Cambios sociales: hábitos de vida y consumo, evolución de la renta per cápita, velocidad de incorporación de nuevas tecnologías o productos, ….

Adicionalmente, dentro de cada categoría se deberán identificar aquellos cambios de continuidad, y cambio de discontinuidad, entendidos como:

Cambios de continuidad: modificaciones incrementales que preservan sistemas y modelos existentes.
Cambios de discontinuidad: cambios radicales que persiguen la substitución de algunos de los componentes actuales de un sistema, o de sistemas completos

Tomemos un ejemplo (hipotético y simplificado) de Hoja de Ruta para un fabricante de discos duros para ordenadores de sobremesa. Un análisis de los cambios previsibles a corto y medio plazo demuestra que existe una probable relación entre las creciente demanda social de conectividad y acceso a contenidos “anytime/anyywhere”, el aumento de servicios de “cloud storage”, y las necesidades de protección de la privacidad a la que tendrán que enfrentarse los legisladores. Adicionalmente, algunos de los cambios previsibles, como la transición de tecnologías de almacenamiento magnético a sistemas de tipo Flash, o sistemas de grabación HAMR (heat assisted magnetic recording) de alta densidad pueden considerarse cambios de continuidad, mientras que el uso en el futuro de sistemas biológicos (biocomputers) emerge como un potencial cambio de discontinuidad.  

La conexión de eventos o insights relevantes y relacionados (resaltados con un círculo y unidos por flechas) permitirá descubrir oportunidades y amenazas. Saber interpretar estas relaciones y utilizarlas en el proceso de planificación estratégica de desarrollo de nuevos productos será labor del equipo de innovación ...

Explotar el potencial interno

Nadie mejor que el conjunto de empleados de una empresa conoce sus productos y sistemas, sus puntos fuertes sobre los que innovar y crear valor, y sus debilidades a corregir. Sin embargo desarrollar al máximo todo el potencial interno de las organizaciones es un desafío que suele crecer de forma proporcional al tamaño de la organización.

En mi opinión, existen tres factores clave en la gestión del potencial interno: la movilización, el reconocimiento, y el sentido de la propiedad.

En primer lugar, movilizar el capital intelectual interno de la organización nos lleva indefectiblemente a preguntarnos sobre las palancas motivacionales que podemos activar (ver: ¿Y a mi qué me motiva?). Como ejemplo, los concursos de ideas en los cuales se ofrece un premio a las mejores aportaciones suelen funcionar la primera vez, aunque la práctica nos muestra que la repetición de esta estrategia suele ir acompañada de una disminución progresiva del interés y la participación de los empleados. Además, estas técnicas suelen generar una gran cantidad de ideas motivadas por la recompensa inicial (motivación extrínseca), aunque la calidad de las aportaciones suele ir vinculada a individuos con inquietudes y ganas de aprender, y con un elevado nivel de compromiso con la organización (motivaciones intrínseca y trascendente)

En segundo lugar, establecer un sistema de feed-back adecuado resultará fundamental para garantizar la continuidad de la participación de los miembros de la organización en estas dinámicas. Un empleado que haya dedicado tiempo y esfuerzo en enviar su primera idea, y que no haya recibido ningún tipo de reconocimiento, muy probablemente nuca propondrá una segunda.

Finalmente, será necesario gestionar el sentido de la propiedad dentro de la organización. El síndrome “not invented here” se traduce dentro de la empresa en “not invented by me”. Mientras recolectar ideas puede ser relativamente sencillo, hacer que avancen dentro de una estructura corporativa y sean adoptadas y ejecutadas por la organización requerirá romper barreras interdepartamentales e interpersonales. Es aquí donde un adecuado modelo de participación y gestión de la propiedad representará la diferencia entre el éxito y el fracaso.

A continuación se presentan cuatro de los posibles modelos de gestión del potencial interno utilizados por algunas organizaciones. Los modelos no son excluyentes entre sí, y pueden coexistir o utilizarse en diferentes momentos de la historia de la organización.


Concursos masivos de ideas
Podrían considerarse el paradigma de la democratización de la innovación en la empresa. Dar a todos los empleados por igual la posibilidad de que sus ideas se materialicen en productos o mejoras dentro de la empresa constituye en sí mismo un estímulo positivo. Sin embargo, la gestión correcta de los “pools” de ideas consume elevados recursos de la organización: herramientas de IT para la recolección y archivado, creación de un equipo para la evaluación, cribado y selección de propuestas, gestión del feed-back a todos los participantes, y finalmente escalado dentro de la organización. Aunque es frecuente ofrecer como incentivo una recompensa material a las mejores ideas, los modelos evolucionados de estos concursos se mueven en el plano de la motivación intrínseca, y ofrecen a los autores de las mejores ideas la posibilidad de presentar y defender su propuesta ante un comité de dirección, y participar posteriormente en el equipo encargado del desarrollo. Con el soporte de la Dirección General para facilitar la adopción de la idea por los departamentos encargados del desarrollo, el creador puede llegar a asumir el rol de emprendedor dentro de la empresa.


Comités permanentes de innovación
Grupos multidepartamentales (ej, Producción, I+D, Marketing, Ventas, Investigación de mercado) reducidos (1 ó 2 miembros representantes de cada departamento) que celebran reuniones de intercambio de forma periódica para tratar exclusivamente temas de innovación. El objetivo principal de estos comités es disponer de un foro donde se favorezca el flujo de información, de forma que afloren soluciones novedosas a través de la interacción del grupo. La productividad de las reuniones dependerá de la preparación previa por parte de los miembros integrantes (ejemplo, lista de patentes aportada por I+D, nuevas tecnologías de producción aportadas por el responsable de operaciones, tendencias de mercado aportadas por márqueting, necesidades de los clientes detectadas por ventas, etc). La pertenencia a un comité de innovación es una responsabilidad part-time, que refuerza los vínculos entre departamentos.

Como subconjunto particular de comités permanentes de innovación pueden considerarse los grupos de mejora continua. Comunes en los entornos de producción, su objetivo es detectar posibilidades de optimización de operaciones. De nuevo, una correcta gestión de las ideas para transformarlas en proyectos tangibles en los cuales puedan participar los responsables de las propuestas será clave para la continuidad de estos grupos.


Think tanks con dedicación exclusiva
Variedad de los comités de innovación, en los cuales un equipo selecto y multidisciplinar destina su tiempo en exclusiva a la generación de nuevas ideas. La apuesta por los think tanks con dedicación total genera células de innovación con fuertes vínculos interpersonales, extremadamente focalizados, y con un objetivo común. El coste para la empresa es la no disponibilidad de los miembros del equipo durante el período del proyecto en sus lugares habituales de trabajo. La cultura de la empresa jugará un papel fundamental en el éxito de este modelo. En las fases iniciales de constitución del equipo, resultará fundamental negociar con los supervisores directos de los empleados seleccionados, que deberán prescindir de sus servicios durante un tiempo. Por otro lado, en las fases finales del proyecto, el papel de la Dirección General será crucial para facilitar la implementación de las propuestas del equipo y superar el síndrome del “not invented by me” por parte del resto de la organización


Emprendedores dentro de la empresa
Las empresas con una clara cultura innovadora pueden optar por fomentar el desarrollo profesional de los emprendedores dentro de la propia empresa. En su nivel más bajo, a los empleados con ideas con potencial se les facilita mecanismos para su presentación ante un Comité de Dirección, y su posterior incorporación al equipo de trabajo que desarrollará el proyecto. Para el empleado, o "Innovation champion", su motivación consistirá en poner a prueba sus habilidades de comunicación, para posteriormente experimentar un salto en su carrera en una posible job-rotation. En su expresión más ambiciosa, la empresa puede poner a disposición de los empleados fondos para financiar una Start-up bajo la responsabilidad a tiempo parcial o total de los innovadores-empresarios.

The growth-share matrix

En 1970 Bruce Henderson (Boston Consulting Group) introdujo el modelo growth-share matrix, una herramienta estratégica para la gestión del portafolio de productos y unidades de negocio. La idea subyacente bajo este modelo es que para garantizar la creación de valor a largo plazo, la empresa debe tener productos de alto potencial de crecimiento, que requieren de fuerte soporte financiero, y productos maduros que serán generadores de recursos.

La matriz clasifica el portafolio de la compañía en dos ejes: crecimiento del mercado, y participación relativa de la empresa (market share), y agrupa los productos en cuatro grandes categorías: Stars, Cash Cows, Question Marks y Dogs

 
"Stars": mercado creciente, y alta participación.
Generan altos ingresos pero requieren también de elevado soporte financiero para mantener su posición relativa en un mercado creciente. Si una Star es capaz de mantener su alta participación de mercado, acabará transformándose en una Cash Cow cuando el mercado entre en una etapa de consolidación.

"Cash Cows": líderes en un segmento de mercado saturado.
Por su posición, el retorno de una Cash Cow es superior a los recursos que se le destinan. Son los generadores de beneficios netos para la empresa, y de recursos para la financiación de proyectos de crecimiento.

"Question marks": mercado creciente, pero con poca participación.
Al igual que una Star, se sitúan en un segmento creciente del mercado. Sin embargo, su baja participación relativa los convierte en claros consumidores netos de recursos. Con el tiempo, las Question marks tienen el potencial de convertirse en Stars si consiguen ganar participación, pero corren también el riesgo de convertirse en Dogs si no consiguen un volumen mínimo antes de que el mercado madure.

"Dogs": bajo crecimiento y baja participación.
En esta posición, los productos ni consumen ni generan recursos de forma significativa. Sin embargo, son candidatos a eliminar a fin de liberar recursos "dormidos" de la empresa para proyectos con mayor potencial. 

Para el responsable de I+D, interiorizar la estructura del portafolio de productos y unidades de negocio en esta matriz le permitirá:
a) Gestionar recursos asignados como tareas de soporte a productos ya existentes.
b) Establecer prioridades en el desarrollo de nuevos productos, adecuadas a la situación de cada unidad de negocio en la matriz share-growth.


El modelo básico desarrollado por Henderson aún se sigue utilizando en muchas compañías, y ha dado lugar al término Corporate Portfolio Management (CPM). Para los interesados en profundizar en el uso de este modelo a día de hoy, el Boston Consulting Group en colaboración con la Universidad de Freiberg publicó en el año 2011 una revisión exhaustiva sobre el CPM a través de un estudio realizado sobre 196 compañías globales.

Ver artículo del BCG. CPM en 2011

OGSM: planificación estratégica

El OGSM (Objective, Goals, Strategies and Measures) es una herramienta para el diseño y la comunicación de la estrategia de una empresa, equipo o proyecto. Desarrollado por la industria fabricante de automóviles japonesa en los años 50, ha sido adoptada por la mayoría de empresas multinacionales. El OGSM se materializa en un documento conciso de una página, en el cual se resume el plan estratégico:

Objective (cualitativo): ligado a la visión, define con claridad donde se quiere posicionar la empresa en el futuro y con relación a su entorno. Definir un objetivo ambicioso, específico y factible es fundamental para trazar la estrategia de negocio.

Goals (cuantitativo): son la traducción de la visión en objetivos medibles. Por ejemplo: ventas, rentabilidad, market share, etc.

Strategies (cualitativo): definen cómo van a conseguirse los objetivos. En esta fase es importante escoger y decidir tanto sobre las acciones que van a llevarse a cabo como las que no vamos a hacer.

Measures (cuantitativo): define hitos cuantificables y trazables contra los que validar la ejecución de la estrategia respecto del plan trazado.

Como herramienta que resume la estrategia a medio y largo plazo, el OGSM es un documento vivo y revisable periódicamente para validar la posición actual de la empresa, la visión de su posicionamiento en el futuro, y los pasos a seguir para llegar a los objetivos fijados.

Adicionalmente, el OGSM constituye una herramienta de comunicación interna para alinear la visión de la empresa con los empleados, y obtener su compromiso respecto los hitos para la consecución de objetivos. En empresas grandes, el OGSM corporativo se utiliza como punto de partida para la definición posterior de los OGSMs de las divisiones, de las unidades de negocio, y en última instancia para la fijación de objetivos de las funciones e individuos. 

Descargar ejemplo de OGSM

Análisis DAFO: el primer paso

El primer paso en la planificación estratégica de un negocio o proyecto  pasa por el análisis de Fortalezas (Strengths), Debilidades (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y amenazas (Threats). El desarrollo del análisis SWOT se atribuye a Albert Humphrey en la década de los 60.
Realizar un análisis SWOT no requiere de ningún conocimiento instrumental específico, pero si de un profundo y riguroso proceso de análisis del negocio o proyecto. Como etapa inicial en el proceso de fijación de objetivos y planificación estratégica, la involucración del equipo de gestión en el diseño del SWOT, y la comunicación del resultado del análisis al resto de la organización facilitarán el alineamiento posterior hacia los objetivos.de la empresa.

En la matriz SWOT deben analizarse con detalle: 

FACTORES INTERNOS

Fortalezas (S): características intrínsecas de la compañía y equipo que le confieren una ventaja competitiva respecto la competencia y el entorno.

Debilidades (W): aspectos internos que ponen el equipo en desventaja respecto del entorno.

FACTORES EXTERNOS
Oportunidades (O): opciones externas que brindan opciones de éxito o crecimiento.

Amenazas (T): elementos externos que pueden dañar el negocio o proyecto. 

Descargar ejemplo de SWOT