The growth-share matrix

En 1970 Bruce Henderson (Boston Consulting Group) introdujo el modelo growth-share matrix, una herramienta estratégica para la gestión del portafolio de productos y unidades de negocio. La idea subyacente bajo este modelo es que para garantizar la creación de valor a largo plazo, la empresa debe tener productos de alto potencial de crecimiento, que requieren de fuerte soporte financiero, y productos maduros que serán generadores de recursos.

La matriz clasifica el portafolio de la compañía en dos ejes: crecimiento del mercado, y participación relativa de la empresa (market share), y agrupa los productos en cuatro grandes categorías: Stars, Cash Cows, Question Marks y Dogs

 
"Stars": mercado creciente, y alta participación.
Generan altos ingresos pero requieren también de elevado soporte financiero para mantener su posición relativa en un mercado creciente. Si una Star es capaz de mantener su alta participación de mercado, acabará transformándose en una Cash Cow cuando el mercado entre en una etapa de consolidación.

"Cash Cows": líderes en un segmento de mercado saturado.
Por su posición, el retorno de una Cash Cow es superior a los recursos que se le destinan. Son los generadores de beneficios netos para la empresa, y de recursos para la financiación de proyectos de crecimiento.

"Question marks": mercado creciente, pero con poca participación.
Al igual que una Star, se sitúan en un segmento creciente del mercado. Sin embargo, su baja participación relativa los convierte en claros consumidores netos de recursos. Con el tiempo, las Question marks tienen el potencial de convertirse en Stars si consiguen ganar participación, pero corren también el riesgo de convertirse en Dogs si no consiguen un volumen mínimo antes de que el mercado madure.

"Dogs": bajo crecimiento y baja participación.
En esta posición, los productos ni consumen ni generan recursos de forma significativa. Sin embargo, son candidatos a eliminar a fin de liberar recursos "dormidos" de la empresa para proyectos con mayor potencial. 

Para el responsable de I+D, interiorizar la estructura del portafolio de productos y unidades de negocio en esta matriz le permitirá:
a) Gestionar recursos asignados como tareas de soporte a productos ya existentes.
b) Establecer prioridades en el desarrollo de nuevos productos, adecuadas a la situación de cada unidad de negocio en la matriz share-growth.


El modelo básico desarrollado por Henderson aún se sigue utilizando en muchas compañías, y ha dado lugar al término Corporate Portfolio Management (CPM). Para los interesados en profundizar en el uso de este modelo a día de hoy, el Boston Consulting Group en colaboración con la Universidad de Freiberg publicó en el año 2011 una revisión exhaustiva sobre el CPM a través de un estudio realizado sobre 196 compañías globales.

Ver artículo del BCG. CPM en 2011