En mi opinión, existen tres factores clave en la gestión del potencial interno: la movilización, el reconocimiento, y el sentido de la propiedad.
En primer lugar, movilizar el capital intelectual interno de la organización nos lleva indefectiblemente a preguntarnos sobre las palancas motivacionales que podemos activar (ver: ¿Y a mi qué me motiva?). Como ejemplo, los concursos de ideas en los cuales se ofrece un premio a las mejores aportaciones suelen funcionar la primera vez, aunque la práctica nos muestra que la repetición de esta estrategia suele ir acompañada de una disminución progresiva del interés y la participación de los empleados. Además, estas técnicas suelen generar una gran cantidad de ideas motivadas por la recompensa inicial (motivación extrínseca), aunque la calidad de las aportaciones suele ir vinculada a individuos con inquietudes y ganas de aprender, y con un elevado nivel de compromiso con la organización (motivaciones intrínseca y trascendente)
En segundo lugar, establecer un sistema de feed-back adecuado resultará fundamental para garantizar la continuidad de la participación de los miembros de la organización en estas dinámicas. Un empleado que haya dedicado tiempo y esfuerzo en enviar su primera idea, y que no haya recibido ningún tipo de reconocimiento, muy probablemente nuca propondrá una segunda.
Finalmente, será necesario gestionar el sentido de la propiedad dentro de la organización. El síndrome “not invented here” se traduce dentro de la empresa en “not invented by me”. Mientras recolectar ideas puede ser relativamente sencillo, hacer que avancen dentro de una estructura corporativa y sean adoptadas y ejecutadas por la organización requerirá romper barreras interdepartamentales e interpersonales. Es aquí donde un adecuado modelo de participación y gestión de la propiedad representará la diferencia entre el éxito y el fracaso.
A continuación se presentan cuatro de los posibles modelos de gestión del potencial interno utilizados por algunas organizaciones. Los modelos no son excluyentes entre sí, y pueden coexistir o utilizarse en diferentes momentos de la historia de la organización.
Concursos masivos de ideas
Podrían considerarse el paradigma de la democratización de la innovación en la empresa. Dar a todos los empleados por igual la posibilidad de que sus ideas se materialicen en productos o mejoras dentro de la empresa constituye en sí mismo un estímulo positivo. Sin embargo, la gestión correcta de los “pools” de ideas consume elevados recursos de la organización: herramientas de IT para la recolección y archivado, creación de un equipo para la evaluación, cribado y selección de propuestas, gestión del feed-back a todos los participantes, y finalmente escalado dentro de la organización. Aunque es frecuente ofrecer como incentivo una recompensa material a las mejores ideas, los modelos evolucionados de estos concursos se mueven en el plano de la motivación intrínseca, y ofrecen a los autores de las mejores ideas la posibilidad de presentar y defender su propuesta ante un comité de dirección, y participar posteriormente en el equipo encargado del desarrollo. Con el soporte de la Dirección General para facilitar la adopción de la idea por los departamentos encargados del desarrollo, el creador puede llegar a asumir el rol de emprendedor dentro de la empresa.
Comités permanentes de innovación
Grupos multidepartamentales (ej, Producción, I+D, Marketing, Ventas, Investigación de mercado) reducidos (1 ó 2 miembros representantes de cada departamento) que celebran reuniones de intercambio de forma periódica para tratar exclusivamente temas de innovación. El objetivo principal de estos comités es disponer de un foro donde se favorezca el flujo de información, de forma que afloren soluciones novedosas a través de la interacción del grupo. La productividad de las reuniones dependerá de la preparación previa por parte de los miembros integrantes (ejemplo, lista de patentes aportada por I+D, nuevas tecnologías de producción aportadas por el responsable de operaciones, tendencias de mercado aportadas por márqueting, necesidades de los clientes detectadas por ventas, etc). La pertenencia a un comité de innovación es una responsabilidad part-time, que refuerza los vínculos entre departamentos.
Como subconjunto particular de comités permanentes de innovación pueden considerarse los grupos de mejora continua. Comunes en los entornos de producción, su objetivo es detectar posibilidades de optimización de operaciones. De nuevo, una correcta gestión de las ideas para transformarlas en proyectos tangibles en los cuales puedan participar los responsables de las propuestas será clave para la continuidad de estos grupos.
Think tanks con dedicación exclusiva
Variedad de los comités de innovación, en los cuales un equipo selecto y multidisciplinar destina su tiempo en exclusiva a la generación de nuevas ideas. La apuesta por los think tanks con dedicación total genera células de innovación con fuertes vínculos interpersonales, extremadamente focalizados, y con un objetivo común. El coste para la empresa es la no disponibilidad de los miembros del equipo durante el período del proyecto en sus lugares habituales de trabajo. La cultura de la empresa jugará un papel fundamental en el éxito de este modelo. En las fases iniciales de constitución del equipo, resultará fundamental negociar con los supervisores directos de los empleados seleccionados, que deberán prescindir de sus servicios durante un tiempo. Por otro lado, en las fases finales del proyecto, el papel de la Dirección General será crucial para facilitar la implementación de las propuestas del equipo y superar el síndrome del “not invented by me” por parte del resto de la organización
Emprendedores dentro de la empresa
Las empresas con una clara cultura innovadora pueden optar por fomentar el desarrollo profesional de los emprendedores dentro de la propia empresa. En su nivel más bajo, a los empleados con ideas con potencial se les facilita mecanismos para su presentación ante un Comité de Dirección, y su posterior incorporación al equipo de trabajo que desarrollará el proyecto. Para el empleado, o "Innovation champion", su motivación consistirá en poner a prueba sus habilidades de comunicación, para posteriormente experimentar un salto en su carrera en una posible job-rotation. En su expresión más ambiciosa, la empresa puede poner a disposición de los empleados fondos para financiar una Start-up bajo la responsabilidad a tiempo parcial o total de los innovadores-empresarios.
