Innovation Roadmaps

La aplicación de una metodología de Roadmapping en el desarrollo de futuros nuevos productos y servicios parte de la visión de que la innovación es un proceso sistemático de cambio, en el cual una idea o invención acabará aplicándose y difundiéndose en un momento histórico concreto.  Bajo esta visión, el éxito de una innovación dependerá tanto de factores científicos y tecnológicos, como de factores sociales, institucionales, políticos, medioambientales o macroeconómicos.

En este sentido, una Hoja de Ruta de Innovación es una herramienta potente que permite construir escenarios e identificar oportunidades e insights a partir de cambios previsibles a corto, medio y largo plazo, que afectarán al sector y al entorno en el cual opera nuestra empresa. En su forma más general,  podemos distinguir:

Cambios tecnológicos: tecnologías dominantes y emergentes, estados de madurez y  riesgos de obsolescencia, …
Cambios industriales: estándares actuales y futuros, lobbies, consolidación de proveedores, …
Cambios políticos: cambios en legislaciones nacionales y supranacionales, apoyo público a determinados sectores industriales, …
Cambios sociales: hábitos de vida y consumo, evolución de la renta per cápita, velocidad de incorporación de nuevas tecnologías o productos, ….

Adicionalmente, dentro de cada categoría se deberán identificar aquellos cambios de continuidad, y cambio de discontinuidad, entendidos como:

Cambios de continuidad: modificaciones incrementales que preservan sistemas y modelos existentes.
Cambios de discontinuidad: cambios radicales que persiguen la substitución de algunos de los componentes actuales de un sistema, o de sistemas completos

Tomemos un ejemplo (hipotético y simplificado) de Hoja de Ruta para un fabricante de discos duros para ordenadores de sobremesa. Un análisis de los cambios previsibles a corto y medio plazo demuestra que existe una probable relación entre las creciente demanda social de conectividad y acceso a contenidos “anytime/anyywhere”, el aumento de servicios de “cloud storage”, y las necesidades de protección de la privacidad a la que tendrán que enfrentarse los legisladores. Adicionalmente, algunos de los cambios previsibles, como la transición de tecnologías de almacenamiento magnético a sistemas de tipo Flash, o sistemas de grabación HAMR (heat assisted magnetic recording) de alta densidad pueden considerarse cambios de continuidad, mientras que el uso en el futuro de sistemas biológicos (biocomputers) emerge como un potencial cambio de discontinuidad.  

La conexión de eventos o insights relevantes y relacionados (resaltados con un círculo y unidos por flechas) permitirá descubrir oportunidades y amenazas. Saber interpretar estas relaciones y utilizarlas en el proceso de planificación estratégica de desarrollo de nuevos productos será labor del equipo de innovación ...

Explotar el potencial interno

Nadie mejor que el conjunto de empleados de una empresa conoce sus productos y sistemas, sus puntos fuertes sobre los que innovar y crear valor, y sus debilidades a corregir. Sin embargo desarrollar al máximo todo el potencial interno de las organizaciones es un desafío que suele crecer de forma proporcional al tamaño de la organización.

En mi opinión, existen tres factores clave en la gestión del potencial interno: la movilización, el reconocimiento, y el sentido de la propiedad.

En primer lugar, movilizar el capital intelectual interno de la organización nos lleva indefectiblemente a preguntarnos sobre las palancas motivacionales que podemos activar (ver: ¿Y a mi qué me motiva?). Como ejemplo, los concursos de ideas en los cuales se ofrece un premio a las mejores aportaciones suelen funcionar la primera vez, aunque la práctica nos muestra que la repetición de esta estrategia suele ir acompañada de una disminución progresiva del interés y la participación de los empleados. Además, estas técnicas suelen generar una gran cantidad de ideas motivadas por la recompensa inicial (motivación extrínseca), aunque la calidad de las aportaciones suele ir vinculada a individuos con inquietudes y ganas de aprender, y con un elevado nivel de compromiso con la organización (motivaciones intrínseca y trascendente)

En segundo lugar, establecer un sistema de feed-back adecuado resultará fundamental para garantizar la continuidad de la participación de los miembros de la organización en estas dinámicas. Un empleado que haya dedicado tiempo y esfuerzo en enviar su primera idea, y que no haya recibido ningún tipo de reconocimiento, muy probablemente nuca propondrá una segunda.

Finalmente, será necesario gestionar el sentido de la propiedad dentro de la organización. El síndrome “not invented here” se traduce dentro de la empresa en “not invented by me”. Mientras recolectar ideas puede ser relativamente sencillo, hacer que avancen dentro de una estructura corporativa y sean adoptadas y ejecutadas por la organización requerirá romper barreras interdepartamentales e interpersonales. Es aquí donde un adecuado modelo de participación y gestión de la propiedad representará la diferencia entre el éxito y el fracaso.

A continuación se presentan cuatro de los posibles modelos de gestión del potencial interno utilizados por algunas organizaciones. Los modelos no son excluyentes entre sí, y pueden coexistir o utilizarse en diferentes momentos de la historia de la organización.


Concursos masivos de ideas
Podrían considerarse el paradigma de la democratización de la innovación en la empresa. Dar a todos los empleados por igual la posibilidad de que sus ideas se materialicen en productos o mejoras dentro de la empresa constituye en sí mismo un estímulo positivo. Sin embargo, la gestión correcta de los “pools” de ideas consume elevados recursos de la organización: herramientas de IT para la recolección y archivado, creación de un equipo para la evaluación, cribado y selección de propuestas, gestión del feed-back a todos los participantes, y finalmente escalado dentro de la organización. Aunque es frecuente ofrecer como incentivo una recompensa material a las mejores ideas, los modelos evolucionados de estos concursos se mueven en el plano de la motivación intrínseca, y ofrecen a los autores de las mejores ideas la posibilidad de presentar y defender su propuesta ante un comité de dirección, y participar posteriormente en el equipo encargado del desarrollo. Con el soporte de la Dirección General para facilitar la adopción de la idea por los departamentos encargados del desarrollo, el creador puede llegar a asumir el rol de emprendedor dentro de la empresa.


Comités permanentes de innovación
Grupos multidepartamentales (ej, Producción, I+D, Marketing, Ventas, Investigación de mercado) reducidos (1 ó 2 miembros representantes de cada departamento) que celebran reuniones de intercambio de forma periódica para tratar exclusivamente temas de innovación. El objetivo principal de estos comités es disponer de un foro donde se favorezca el flujo de información, de forma que afloren soluciones novedosas a través de la interacción del grupo. La productividad de las reuniones dependerá de la preparación previa por parte de los miembros integrantes (ejemplo, lista de patentes aportada por I+D, nuevas tecnologías de producción aportadas por el responsable de operaciones, tendencias de mercado aportadas por márqueting, necesidades de los clientes detectadas por ventas, etc). La pertenencia a un comité de innovación es una responsabilidad part-time, que refuerza los vínculos entre departamentos.

Como subconjunto particular de comités permanentes de innovación pueden considerarse los grupos de mejora continua. Comunes en los entornos de producción, su objetivo es detectar posibilidades de optimización de operaciones. De nuevo, una correcta gestión de las ideas para transformarlas en proyectos tangibles en los cuales puedan participar los responsables de las propuestas será clave para la continuidad de estos grupos.


Think tanks con dedicación exclusiva
Variedad de los comités de innovación, en los cuales un equipo selecto y multidisciplinar destina su tiempo en exclusiva a la generación de nuevas ideas. La apuesta por los think tanks con dedicación total genera células de innovación con fuertes vínculos interpersonales, extremadamente focalizados, y con un objetivo común. El coste para la empresa es la no disponibilidad de los miembros del equipo durante el período del proyecto en sus lugares habituales de trabajo. La cultura de la empresa jugará un papel fundamental en el éxito de este modelo. En las fases iniciales de constitución del equipo, resultará fundamental negociar con los supervisores directos de los empleados seleccionados, que deberán prescindir de sus servicios durante un tiempo. Por otro lado, en las fases finales del proyecto, el papel de la Dirección General será crucial para facilitar la implementación de las propuestas del equipo y superar el síndrome del “not invented by me” por parte del resto de la organización


Emprendedores dentro de la empresa
Las empresas con una clara cultura innovadora pueden optar por fomentar el desarrollo profesional de los emprendedores dentro de la propia empresa. En su nivel más bajo, a los empleados con ideas con potencial se les facilita mecanismos para su presentación ante un Comité de Dirección, y su posterior incorporación al equipo de trabajo que desarrollará el proyecto. Para el empleado, o "Innovation champion", su motivación consistirá en poner a prueba sus habilidades de comunicación, para posteriormente experimentar un salto en su carrera en una posible job-rotation. En su expresión más ambiciosa, la empresa puede poner a disposición de los empleados fondos para financiar una Start-up bajo la responsabilidad a tiempo parcial o total de los innovadores-empresarios.

El concepto: análisis o autopsia

Algunos autores estiman que, en promedio, de cada 4 productos que entran en fase de desarrollo, sólo 1 llega al mercado. Y de éstos, 1 de cada 3 fracasa a pesar de los esfuerzos invertidos en planificación e investigación (R.G. Cooper, "Winning at new products").

Analizar las causas por las cuales un producto o servicio ha fracasado en el mercado es equivalente a realizar una autopsia. Puede ayudarnos a conocer el origen de los problemas, pero no cambiará el hecho de que el producto en el que hemos invertido tiempo y dinero seguirá siendo un cadáver.

Durante el proceso de transformación de insights en ideas, el departamento de márqueting deberá verbalizar de forma clara los atributos del producto aún inexistente en forma de un Concepto escrito. Madurar un concepto sólido y de calidad será determinante para avanzar en el proyecto con ciertas garantías de éxito, y la involucración del departamento de I+D+i en esta fase de análisis resultará fundamental para evaluar la factibilidad de ejecución, enriquecer el concepto, y alinear el equipo de desarrollo hacia un objetivo común.

Típicamente, redactar un concepto supondrá dar respuestas concisas a preguntas como:

¿Cómo denominaré a mi producto o servicio? ¿Dispongo de una marca que lo ampare? ¿La denominación dará a entender claramente los atributos de mi producto? ...
  
¿Con quién compito? ¿Tengo competidores en este segmento?¿Cuáles? ...

¿Qué beneficios obtienen mis clientes o consumidores? ¿Por qué comprarán mi servicio en lugar del de la competencia? ¿Qué doy de más? ¿Qué doy de nuevo? ¿Pagará el consumidor por lo que estoy ofreciendo? ¿Ofrezco beneficios funcionales o emocionales?...

¿Cuál es la razón que lo hace único o diferente? ¿Qué hay detrás de mi producto? Si estoy usando tecnología, ¿es "state of the art", o un nuevo avance tecnológico? ¿Es factible? ¿Será fácilmente copiable? ...

El análisis para dar respuesta a estas preguntas nos permitirá avanzar con mayor confianza en los siguientes procesos de validación de conceptos y de desarrollo. Si las respuestas no son satisfactorias, deberemos replantearnos si nuestra idea tenía realmente potencial, o si como mínimo podemos evitar un análisis post-mortem de un posible lanzamiento fallido.

Manzanas e ideas

If you have an apple and I have an apple and we exchange these apples then you and I will still each have one apple.  But if you have an idea and I have an idea and we exchange these ideas, then each of us will have two ideas"

George Bernard Shaw

Stage Gate: de la idea al producto

Stage Gate es un proceso que tiene por objetivo gestionar de forma disciplinada la transformación de  ideas en productos, mediante etapas definidas y filtros que maximicen las probabilidades de éxito. Stage Gate divide conceptualmente el proceso en etapas de desarrollo (Stages) y hitos de toma de decisiones (Gates).

 (c) Stage Gate International

Stages: en las Etapas un Project Team multifuncional asignado al proyecto (Mkg, I+D, IT, etc) recolecta y generar la información vital del proyecto: técnica, de mercado, financiera, de operaciones ... Cada etapa conlleva un grado mayor de complejidad y detalle, y avanzar en cada una de ellas supone por parte del equipo de trabajo y de la dirección de la empresa haber adquirido un grado superior de compromiso. El resultado de cada etapa es un conjunto de documentos (Deliverables) que serviran para la toma de decisiones en cada una de la Gates

Gates: puntos de decisión en los que un proyecto avanza o se cancela, en función de su potencial y de la calidad de la ejecución hasta el momento.

La siguiente tabla resume los entregables en cada Stage, y las decisiones a tomar en cada Gate.

 

Aunque conceptualmente simple, el proceso de implementación de Stage Gate en empresas grandes con múltiples proyectos requiere disponer de software específico. Será decisión de la empresa emplear recursos en el desarrollo propio, o bien decidir adquirir software comercialmente disponible. 

Open innovation

El conepto de Open Innovation ha sido desarrollado por Henry Chesbrough, actualmente director del Program in Open Innovation de la Universidad de Berkeley, y que el propio Chesbrough define como: 

"Open Innovation is the idea that organizations should make much greater use of external ideas and technologies in their own innovation activities, on the one hand. On the other hand, a lot of their internal unused ideas and technologies should be allowed to go outside to others to use as well" 

H. Chesbrough. World Economic Forum, 2012 

La idea de Innovación Abierta nace en contraposición al concepto tradicional de las empresas que priman el secretismo y el control en sus programas de innovación y desarrollo como claves de éxito empresarial. En un mundo global, Chesbrough apunta como ventajas del conepto de Open Innovation:

Beneficios "Outside-In" (incorporación de ideas y tecnologías externas)

     - Reducción de los costes totales en el proceso de desarrollo

     - Reducción del Time to Market

Beneficios "Inside-Out" (exportación de tecnologías internas)

     - Formación de alianzas estratégicas y creación de cadenas de valor

     - Royalties y licencias por tecnologías no usadas internamente

Es evidente que cada empresa deberá tomar como decisión estratégica si adopta un modelo de innovación abierto o cerrado. La transición a un modelo abierto de innovación puede representar un cambio cultural en la empresa, para el que se necesitará probablemente un proceso de Change Management. Sin embargo, es una evidencia que cada vez más empresas utilizan, al menos parcialmente, el concepto de Innovación Abierta. Así mismo, internet ha facilitado la aparición de brokers tecnológicos que gestionan el intercambio de ideas y tecnologías a escala global.

Algunos ejemplos de apuestas por Open Innovation a día de hoy:
1.- Programas globales de captación de ideas, como Connect & Develop, desarrollado por la mayor empresa fabricante de bienes de consumo (Procter and Gamble).

2.- Empresas de servicios de intercambio tecnológico  cuyo modelo de negocio se basa íntegramente en el concepto de Open Innovation, como Innoget.

3.- Empresas de servicios que facilitan la identificación de clientes para la valorización y transferencia de propiedad intelectual no utilizada por la empresa, y que negocian acuerdos de licencia y transferencia tecnológica, como Clarke, Modet & Co.

SCAMPER: pensamiento lateral para la resolución de problemas

Aparte del Brainstorming, existen numerosas técnicas creativas para facilitar la generación de ideas. Mientras que el Brainstorming suele ser la elección por defecto cuando se trata de generar la mayor cantidad de ideas posibles, técnicas como  SCAMPER permiten focalizarse sobre problemas concretos para los cuales no encontramos soluciones originales. SCAMPER es una herramienta útil para el rediseño y la substitución de productos y servicios.

SCAMPER fué desarrollada por Bob Eberlee a mediados del siglo XX, y es el acrónimo de: 
                         Substitute
                               Combine
                                   Adapt
                                        Modify
                                             Put to other purposes
                                                  Eliminate
                                                       Rearrange/Reverse

De forma similar al brainstorming, en una sesión de SCAMPER el moderador debe empezar describiendo el producto, proceso, o servicio a mejorar o substituir. Pero a diferencia del brainstorming, el moderador debe jugar un papel más activo dirigiendo las respuestas de los asistentes a través de un checklist de verbos que llevan a la acción.

Estos son algunos ejemplos de preguntas en una sesión SCAMPER:

Substitute: ¿Qué componentes pueden ser substituidos, y por cuales, para reducir costes, mejorar el perfil medioambiental, mejorar la logística de transporte, etc ...? ¿Qué no podemos substituir sin alterar las características esenciales del producto?
Combine: ¿Qué componentes internos pueden combinarse de cara a costes, eficiencia, apariencia, etc? ¿Podemos pensar en combinaciones con otros componentes externos?
Adapt: ¿Cómo puedo adaptar mi producto para acomodar funciones adicionales, para hacerlo accesible a un nuevo grupo de consumidores, o para introducirlo en un nuevo mercado?
Modify: ¿Qué atributos puedo modificar sin alterar el producto? Qué debería modificar para tener nuevas funciones sin aumento de coste?
Put to other purposes: ¿Qué funciones adicionales puedo dar a mi producto? Qué necesidades adicionales puede cumplir? ¿Que modificaciones debería llevar a cabo para ampliar su abanico de usos? 
Eliminate: ¿Qué componentes puedo eliminar sin afectar a la función principal y reducir costes? Qué funciones o usos son redundantes o no aportan valor?
Rearrange/Reverse: ¿Puedo hacer el producto más grande? ¿Más pesado? ¿Más pequeño? ¿Más ligero? ¿Qué obtengo con estos cambios? Qué orden del proceso de producción o de mi proceso logístico puedo cambiar para aumentar la eficiencia?

Brainstorming: lluvia de ideas

El Brainstorming (Lluvia de ideas) es probablemente el recurso creativo para la generación de ideas de uso más generalizado. La técnica fue desarrollada por Alex F. Osborn en 1954, y se utiliza frecuentemente para la resolución de problemas en la industria, y en las fases creativas en publicidad y márqueting.

Aunque sencilla, la técnica requiere de unas pautas y reglas para garantizar la cantidad y calidad de las ideas generadas durante la sesión. En este sentido, el papel de un moderador familiarizado con el proceso resulta fundamental. 

Reglas del brainstoming:

1) Centrarse en la cantidad: cuantas más ideas se generen, y más dispares, mayor es la probabilidad de obtener una solución efectiva al problema.
2) Evitar la crítica: en la etapa de generación de ideas no están permitidos los juicios, valoraciones o críticas de las ideas lanzadas por los participantes.
3) Buscar lo inusual: el moderador se esforzará para que los participantes piensen en direcciones divergentes y aporten nuevos puntos de vista por inusuales que sean.
4) Combinar y mejorar: durante la dinámica, el inicio de nuevas lineas de exploración permite combinar y adaptar ideas ya mencionadas a lo largo del proceso.


Etapas del proceso:

1)  Selección del grupo: aunque no existen reglas fijas sobre el tamaño y composición del grupo, es recomendable disponer de un grupo heterogéneo de tamaño medio, con personas compatibles entre sí. La mezcla de perfiles con experiencias en diferentes campos, y diferentes actitudes y habilidades enriquecerá el resultado.
2)  Preparación: la sesión se llevará a cabo en una sala confortable, preferentemente fuera del ambiente de trabajo. Los participantes se presentarán, y el moderador explicará con detalle el problema a tratar.
3) LLuvia de ideas: El moderador velará por mantener la dinámica en un ambiente relajado, y manteniendo las reglas del proceso. Un secretario se responsabilizará de anotar cada una de las ideas de forma que sean visibles en todo momento para todo el grupo.  Esta etapa suele durar entre 15 y 30 minutos, y debería generar como mínimo entre 50 y 100 ideas.
4) Cierre de la sesión y filtrado: puede realizarse una o varias etapas de filtrado de las ideas. Una primera etapa de eliminación de ideas imposibles (pero que pueden haber ayudado a la generación de ideas factibles por asociación y mejora) dejará una lista de ideas que pueden agruparse y seleccionarse por votación entre los participantes (ejemplo, cada participante tiene derecho a seleccionar 5 ideas), o bien por aplicación de una matriz de criterios de selección (viabilidad técnica, diferenciación, coste, etc)

Insights: la búsqueda de la necesidad no satisfecha

El término “Insight” se ha popularizado en los últimos años en prácticamente todos los foros de innovación, y en los departamentos de márqueting de la mayoría de empresas fabricantes de productos de gran consumo. En sentido estricto, el diccionario de Oxford define “insight” como "the capacity to gain an accurate and deep understanding of someone or something"

Expertos en innovación como Xavier Camps se refieren al término como: 

 "Una revelación interesante, un aprendizaje que surge de la observación del comportamiento de las personas. Es una interpretación de lo que vemos, y es a menudo también el resultado de preguntar ¿por qué?, ¿por qué las personas hacen ciertas cosas en determinadas situaciones?. El objetivo es identificar problemas que los clientes encuentran en su vida diaria, de modo que aparezcan nuevas áreas de oportunidad" 

Aunque existen diferentes técnicas que pueden utilizarse para conseguir insights (entrevistas en profundidad, visitas a consumidores, scouting de tendencias, etc), y empresas de consultoría que ofrecen sus servicios para su detección, la detección de Insights debe ser una actitud dentro de la cultura de innovación de la empresa. Los Insights surgen esencialmente del contacto y la observación activa del entorno, los clientes y los consumidores. Las empresas enfrentadas al reto continuo de la innovación deberían realizar una apuesta importante para que los responsables de Mkg e I+D invirtieran su tiempo y el de sus equipos en la observación activa para detectar las necesidades no satisfechas que pueden ser cubiertas por nuevos productos y servicios de la empresa.