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Innovation Roadmaps
En este sentido, una Hoja de Ruta de Innovación es una herramienta potente que permite construir escenarios e identificar oportunidades e insights a partir de cambios previsibles a corto, medio y largo plazo, que afectarán al sector y al entorno en el cual opera nuestra empresa. En su forma más general, podemos distinguir:
Cambios tecnológicos: tecnologías dominantes y emergentes, estados de madurez y riesgos de obsolescencia, …
Cambios industriales: estándares actuales y futuros, lobbies, consolidación de proveedores, …
Cambios políticos: cambios en legislaciones nacionales y supranacionales, apoyo público a determinados sectores industriales, …
Cambios sociales: hábitos de vida y consumo, evolución de la renta per cápita, velocidad de incorporación de nuevas tecnologías o productos, ….
Adicionalmente, dentro de cada categoría se deberán identificar aquellos cambios de continuidad, y cambio de discontinuidad, entendidos como:
Cambios de continuidad: modificaciones incrementales que preservan sistemas y modelos existentes.
Cambios de discontinuidad: cambios radicales que persiguen la substitución de algunos de los componentes actuales de un sistema, o de sistemas completos
Tomemos un ejemplo (hipotético y simplificado) de Hoja de Ruta para un fabricante de discos duros para ordenadores de sobremesa. Un análisis de los cambios previsibles a corto y medio plazo demuestra que existe una probable relación entre las creciente demanda social de conectividad y acceso a contenidos “anytime/anyywhere”, el aumento de servicios de “cloud storage”, y las necesidades de protección de la privacidad a la que tendrán que enfrentarse los legisladores. Adicionalmente, algunos de los cambios previsibles, como la transición de tecnologías de almacenamiento magnético a sistemas de tipo Flash, o sistemas de grabación HAMR (heat assisted magnetic recording) de alta densidad pueden considerarse cambios de continuidad, mientras que el uso en el futuro de sistemas biológicos (biocomputers) emerge como un potencial cambio de discontinuidad.
La conexión de eventos o insights relevantes y relacionados (resaltados con un círculo y unidos por flechas) permitirá descubrir oportunidades y amenazas. Saber interpretar estas relaciones y utilizarlas en el proceso de planificación estratégica de desarrollo de nuevos productos será labor del equipo de innovación ...
Explotar el potencial interno
En mi opinión, existen tres factores clave en la gestión del potencial interno: la movilización, el reconocimiento, y el sentido de la propiedad.
En primer lugar, movilizar el capital intelectual interno de la organización nos lleva indefectiblemente a preguntarnos sobre las palancas motivacionales que podemos activar (ver: ¿Y a mi qué me motiva?). Como ejemplo, los concursos de ideas en los cuales se ofrece un premio a las mejores aportaciones suelen funcionar la primera vez, aunque la práctica nos muestra que la repetición de esta estrategia suele ir acompañada de una disminución progresiva del interés y la participación de los empleados. Además, estas técnicas suelen generar una gran cantidad de ideas motivadas por la recompensa inicial (motivación extrínseca), aunque la calidad de las aportaciones suele ir vinculada a individuos con inquietudes y ganas de aprender, y con un elevado nivel de compromiso con la organización (motivaciones intrínseca y trascendente)
En segundo lugar, establecer un sistema de feed-back adecuado resultará fundamental para garantizar la continuidad de la participación de los miembros de la organización en estas dinámicas. Un empleado que haya dedicado tiempo y esfuerzo en enviar su primera idea, y que no haya recibido ningún tipo de reconocimiento, muy probablemente nuca propondrá una segunda.
Finalmente, será necesario gestionar el sentido de la propiedad dentro de la organización. El síndrome “not invented here” se traduce dentro de la empresa en “not invented by me”. Mientras recolectar ideas puede ser relativamente sencillo, hacer que avancen dentro de una estructura corporativa y sean adoptadas y ejecutadas por la organización requerirá romper barreras interdepartamentales e interpersonales. Es aquí donde un adecuado modelo de participación y gestión de la propiedad representará la diferencia entre el éxito y el fracaso.
A continuación se presentan cuatro de los posibles modelos de gestión del potencial interno utilizados por algunas organizaciones. Los modelos no son excluyentes entre sí, y pueden coexistir o utilizarse en diferentes momentos de la historia de la organización.
Concursos masivos de ideas
Podrían considerarse el paradigma de la democratización de la innovación en la empresa. Dar a todos los empleados por igual la posibilidad de que sus ideas se materialicen en productos o mejoras dentro de la empresa constituye en sí mismo un estímulo positivo. Sin embargo, la gestión correcta de los “pools” de ideas consume elevados recursos de la organización: herramientas de IT para la recolección y archivado, creación de un equipo para la evaluación, cribado y selección de propuestas, gestión del feed-back a todos los participantes, y finalmente escalado dentro de la organización. Aunque es frecuente ofrecer como incentivo una recompensa material a las mejores ideas, los modelos evolucionados de estos concursos se mueven en el plano de la motivación intrínseca, y ofrecen a los autores de las mejores ideas la posibilidad de presentar y defender su propuesta ante un comité de dirección, y participar posteriormente en el equipo encargado del desarrollo. Con el soporte de la Dirección General para facilitar la adopción de la idea por los departamentos encargados del desarrollo, el creador puede llegar a asumir el rol de emprendedor dentro de la empresa.
Comités permanentes de innovación
Grupos multidepartamentales (ej, Producción, I+D, Marketing, Ventas, Investigación de mercado) reducidos (1 ó 2 miembros representantes de cada departamento) que celebran reuniones de intercambio de forma periódica para tratar exclusivamente temas de innovación. El objetivo principal de estos comités es disponer de un foro donde se favorezca el flujo de información, de forma que afloren soluciones novedosas a través de la interacción del grupo. La productividad de las reuniones dependerá de la preparación previa por parte de los miembros integrantes (ejemplo, lista de patentes aportada por I+D, nuevas tecnologías de producción aportadas por el responsable de operaciones, tendencias de mercado aportadas por márqueting, necesidades de los clientes detectadas por ventas, etc). La pertenencia a un comité de innovación es una responsabilidad part-time, que refuerza los vínculos entre departamentos.
Como subconjunto particular de comités permanentes de innovación pueden considerarse los grupos de mejora continua. Comunes en los entornos de producción, su objetivo es detectar posibilidades de optimización de operaciones. De nuevo, una correcta gestión de las ideas para transformarlas en proyectos tangibles en los cuales puedan participar los responsables de las propuestas será clave para la continuidad de estos grupos.
Think tanks con dedicación exclusiva
Variedad de los comités de innovación, en los cuales un equipo selecto y multidisciplinar destina su tiempo en exclusiva a la generación de nuevas ideas. La apuesta por los think tanks con dedicación total genera células de innovación con fuertes vínculos interpersonales, extremadamente focalizados, y con un objetivo común. El coste para la empresa es la no disponibilidad de los miembros del equipo durante el período del proyecto en sus lugares habituales de trabajo. La cultura de la empresa jugará un papel fundamental en el éxito de este modelo. En las fases iniciales de constitución del equipo, resultará fundamental negociar con los supervisores directos de los empleados seleccionados, que deberán prescindir de sus servicios durante un tiempo. Por otro lado, en las fases finales del proyecto, el papel de la Dirección General será crucial para facilitar la implementación de las propuestas del equipo y superar el síndrome del “not invented by me” por parte del resto de la organización
Emprendedores dentro de la empresa
Las empresas con una clara cultura innovadora pueden optar por fomentar el desarrollo profesional de los emprendedores dentro de la propia empresa. En su nivel más bajo, a los empleados con ideas con potencial se les facilita mecanismos para su presentación ante un Comité de Dirección, y su posterior incorporación al equipo de trabajo que desarrollará el proyecto. Para el empleado, o "Innovation champion", su motivación consistirá en poner a prueba sus habilidades de comunicación, para posteriormente experimentar un salto en su carrera en una posible job-rotation. En su expresión más ambiciosa, la empresa puede poner a disposición de los empleados fondos para financiar una Start-up bajo la responsabilidad a tiempo parcial o total de los innovadores-empresarios.
¿Y a mi qué me motiva?
La pirámide de Maslow
Abraham H. Maslow publicó en 1943 A Theory of Human Motivation, en la cual establece una jerarquía de necesidades, y propuso que a medida que el ser humano satisface las más básicas desarrolla deseos más elevados.
Necesidades fisiológicas: alimentarse, descansar, o mantener relaciones sexuales.
Necesidades de seguridad: disponer de un lugar seguro donde vivir, y asegurar recursos mínimos como la sanidad, la educación o la protección de nuestros bienes.
Necesidades de afiliación: inclusión en el grupo, aceptación social y creación de vínculos de amistad.
Necesidades de reconocimiento: valoración del individuo por parte del entorno, que le permita avanzar con confianza en la consecución de sus metas, hacia la autorrealización.
Autorrealización: punto en el cual, satisfechas las necesidades anteriores, el ser humano acaba reconociendo un sentido válido a la vida a través de sus actividades.
Maslow representa las diferentes categorías de necesidades humanas a través de una pirámide de cinco niveles, en la que avanzamos hacia niveles superiores una vez satisfacemos las necesidades del nivel inferior.
La teoría de los dos factores de Herzberg
Con un foco claramente centrado en el entorno laboral, en 1959 el psicólogo americano Frederick Herzberg propuso un modelo sobre la motivación humana más simple que la pirámide de Maslow. En su Two-factor Theory Herzberg distingue:
Factores higiénicos: salario, relaciones con los compañeros, ambiente de trabajo o seguridad laboral entre otros. No cubrir estos factores provoca insatisfacción, aunque cubrirlos tiene poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
Factores motivacionales: aquellos que generan compromiso, tales como nuevos desafíos profesionales, el reconocimiento de los logros propios y los planes de desarrollo de carrera.
No resultará difícil identificar la influencia de Herzberg en la combinación de políticas de recompensa (factores higiénicos) y planes de desarrollo de carrera (factores motivacionales) que hoy en día utilizan aún los departamentos de RRHH de muchas empresas para conservar a empleados con talento.
Modelo antropológico de J.A. Pérez López
Más recientemente, el profesor del IESE Juan António Pérez López, propuso una teoría antropológica de la motivación, aplicable al entorno empresarial y laboral, que distingue tres tipos de motivación, que están en mayor o menor grado presentes en nuestras decisiones y acciones:
Motivación extrínseca: cuando el ser humano actúa exclusivamente movido por las recompensas o castigos dirigidos desde el exterior, tales como el salario o las condiciones laborales.
Motivación intrínseca: atribuible a la satisfacción que produce en el individuo el puro hecho de realizar una determinada tarea. Vinculada a la necesidad de aprendizaje del ser humano.
Motivación trascendente: cuando la actuación obedece a la necesidad de responder a necesidades ajenas, que trascienden al individuo. Relacionada con la generosidad y el espíritu de servicio humanos.
Evidentemente, la psicología y la conducta humanas son complejas, e intentar simplificarlas y generalizarlas puede ser tachado de temerario. Sin embargo, las interpretaciones clásicas sobre la motivación como las de Abraham Maslow o Frederick Herzberg, y las contemporáneas como la de José Antonio Pérez López pueden servirnos como bases para reflexionar sobre algunas de las palancas que mueven nuestras acciones y las de nuestro equipo de colaboradores en el entorno laboral
Referencias
F. Herzberg, The Motivation to Work, 1993
J.A.Pérez López, Fundamentos de la dirección de empresas, 1994
The growth-share matrix
La matriz clasifica el portafolio de la compañía en dos ejes: crecimiento del mercado, y participación relativa de la empresa (market share), y agrupa los productos en cuatro grandes categorías: Stars, Cash Cows, Question Marks y Dogs
"Stars": mercado creciente, y alta participación.
Generan altos ingresos pero requieren también de elevado soporte financiero para mantener su posición relativa en un mercado creciente. Si una Star es capaz de mantener su alta participación de mercado, acabará transformándose en una Cash Cow cuando el mercado entre en una etapa de consolidación.
"Cash Cows": líderes en un segmento de mercado saturado.
Por su posición, el retorno de una Cash Cow es superior a los recursos que se le destinan. Son los generadores de beneficios netos para la empresa, y de recursos para la financiación de proyectos de crecimiento.
"Question marks": mercado creciente, pero con poca participación.
Al igual que una Star, se sitúan en un segmento creciente del mercado. Sin embargo, su baja participación relativa los convierte en claros consumidores netos de recursos. Con el tiempo, las Question marks tienen el potencial de convertirse en Stars si consiguen ganar participación, pero corren también el riesgo de convertirse en Dogs si no consiguen un volumen mínimo antes de que el mercado madure.
"Dogs": bajo crecimiento y baja participación.
En esta posición, los productos ni consumen ni generan recursos de forma significativa. Sin embargo, son candidatos a eliminar a fin de liberar recursos "dormidos" de la empresa para proyectos con mayor potencial.
Para el responsable de I+D, interiorizar la estructura del portafolio de productos y unidades de negocio en esta matriz le permitirá:
a) Gestionar recursos asignados como tareas de soporte a productos ya existentes.
b) Establecer prioridades en el desarrollo de nuevos productos, adecuadas a la situación de cada unidad de negocio en la matriz share-growth.
El modelo básico desarrollado por Henderson aún se sigue utilizando en muchas compañías, y ha dado lugar al término Corporate Portfolio Management (CPM). Para los interesados en profundizar en el uso de este modelo a día de hoy, el Boston Consulting Group en colaboración con la Universidad de Freiberg publicó en el año 2011 una revisión exhaustiva sobre el CPM a través de un estudio realizado sobre 196 compañías globales.
68-95-99: llamada de emergencia de un BM al responsable de I+D
- B.M.: “Tenemos un serio problema de calidad. De cada 10 botellas que llegan al mercado, como mínimo 2 son más líquidas, o más espesas, de lo que habíamos aprobado con el prototipo. Esto es inaceptable.”
- J.P.: “Hacemos todo lo que está
en nuestra mano. No podemos cumplir con unas especificaciones tan estrechas,
con la fórmula que ha desarrollado I+D ...”
Ambos miran ahora al responsable
de I+D y esperan una respuesta, mientras éste se pregunta cómo podía haber
evitado llegar a esta situación ….
La fase
final del desarrollo de un nuevo producto pasa inevitablemente por fijar unas
especificaciones técnicas, que incluirán la asignación de un valor esperado y
unos márgenes de tolerancia para los diferentes atributos del producto. Mientras
algunos de estos atributos son innegociables, ya sea por aspectos legislativos (por
ejemplo, la tolerancia en los pesos nominales de productos envasados REAL DECRETO
1801/2008) o de seguridad del consumidor (ej, ausencia de patógenos),
otras características responden únicamente
al aspecto y funcionalidad deseados para el producto, y pueden y deben ser negociadas
Retomemos
el ejemplo del detergente líquido objeto de la discusión. Tras la fase de
desarrollo en laboratorio, los investigadores han creado un prototipo cuyo
aspecto ha sido aprobado como “aceptable” por el departamento de Marketing.
Durante la fase de escalado, los datos registrados por el departamento de
Control de Calidad indican que en el proceso industrial obtenemos un valor medio
de viscosidad cercano al objetivo deseado, y con una desviación estándar aparentemente aceptable:
Dado que en la mayoría de los
casos los procesos industriales siguen distribuciones
normales, la probabilidad de que una botella de producto llegue al mercado dentro de un determinado rango de viscosidad viene dado por:
En este punto, acordar las especificaciones finales del producto debería
ser una responsabilidad compartida, en la que los datos estadísticos se traducen y comunican a la organización en términos de probabilidades y sus consecuencias. En nuestro ejemplo, el Brand Manager puede desear que el producto esté siempre dentro de unos limites muy estrechos de viscosidad (ej, +/- 1 desviación estándar), pero la consecuencia inmediata será desestimar y recuperar 1/3 de los lotes de producción. Por otra parte, unas especificaciones de producción de +/- 3 desviaciones estándar harán feliz al Jefe de Producción, pero como consecuencia liberarán al mercado productos con los cuales puede no estar conforme el departamento comercial.
El entendimiento entre los departamentos de I+D,
Producción y Marketing permitirá decidir cuál debe ser la tolerancia en cada una de las características del producto que ha dejado de ser un prototipo para ser un producto industrial, y si son necesarias o justificables inversiones adicionales para subir el nivel de exigencia de calidad. Mientras determinados atributos pueden requerir niveles de exigencia próximos al paradigma "seis sigma" (menos de 4 defectos por millón de unidades producidas), perseguir la excelencia en algunos atributos no críticos sólo llevará a una pérdida innecesaria de tiempo y recursos. Tengamos pues presente la regla 68-95-99 y sus implicaciones cuando visualicemos los futuros productos que van a salir de nuestro centro de producción.
Toma de decisiones
Elementos estructurales del árbol de decisiones
Un árbol de decisiones se construye a través de dos únicos elementos: los nudos de alternativas de acciones y los nudos de alternativas de acontecimientos.
Nudo de acciones:
Todas las posibles elecciones bajo el control del responsable de la decisión. Representado por un cuadrado del cual salen tantas ramas como posibles elecciones.
Nudo de acontecimientos:
Cada uno de los posibles resultados inciertos -y por lo tanto fuera del control del responsable- de una elección. Representado por un círculo del cual salen todos los posibles resultados del acontecimiento incierto.
Tomemos como ejemplo un inversor que dispone de 100.000 €, y se plantea dos escenarios de inversión. La Figura 1 muestra el nudo de acciones con las posibles elecciones planteadas: invertir en renta fija, o en una empresa de nueva creación. La Figura 2 muestra el nudo de acontecimientos para la elección "invertir en una start-up", que en su primer año puede quebrar, operar sin beneficios, o dar beneficios en forma de dividendos a repartir entre los accionistas.
Construcción del árbol de decisión
Una vez identificadas las alternativas de elección, y todos los posibles acontecimientos inciertos, el árbol de decisión se construye uniendo sus elementos estructurales y siguiendo una linea temporal que fluye de izquierda a derecha. Finalmente, se asignan valores numéricos a las consecuencias de nuestras decisiones y a los resultados de los posibles acontecimientos, y se añade una estimación de probabilidad a cada uno de los acontecimientos inciertos.
En nuestro ejemplo del inversor, la elección "invertir a plazo fijo" tiene como única consecuencia recuperar el capital más un 3% TAE. Por su parte, la decisión "invertir en una start-up" lleva a un nudo de acontecimientos inciertos a los cuales deberá asignar probabilidades. Supongamos que el inversor es titular del 50% de las acciones, y que la empresa declara en su pacto de socios que repartirá el 50% de beneficios entre accionistas. El inversor estudia además las estadísticas de empresas que quiebran en su primer año y descubre que en promedio fracasan el 25%. Por otro lado, el análisis del plan de negocio revela que la empresa tienen como objetivo unos beneficios netos de 200.000 € el primer año. Tres clientes grandes ya han confirmado pedidos (50% de las ventas) y representan el punto de break-even, mientras que el resto de clientes que darían beneficios son dudosos. Bajo estos supuestos, el inversor estima una probabilidad 1:1 de que la empresa cumpla objetivos en su primer año. Dado que todas las ramas del nudo de acontecimientos deben sumar probabilidad 1, los valores resultantes son: quiebra = 0.25; no beneficio = 0.375; cumplir objetivos = 0.375. El árbol resultante es:
Actitudes ante el riesgo y valor esperado
Las personas con aversión al riesgo se sentirán probablemente tentadas de no invertir en la aventura empresarial del ejemplo. Sin embargo, un emprendedor puede pensar que la probabilidad de perder el capital es baja en comparación con la probabilidad de aumentar o mantener su capital y obtener una revalorización de hasta el 50%.
Una herramienta que elimina estas visiones subjetivas es el cálculo de los valores esperados para cada una de las decisiones. Para nuestro ejemplo, la sustitución del nudo de acontecimientos por su esperanza matemática, calculada a partir de las probabilidades de cada rama deja el siguiente escenario:
Por consiguiente, en este ejemplo el valor esperado para la opción "Invertir en una start-up" supone una pérdida patrimonial neta en el primer año. A partir de este punto, nuestro inversor puede decidir con datos objetivos si finalmente opta por la opción de inversión en renta fija, o bien revisa conjuntamente con la empresa el plan de negocio o participación accionarial, a fin de construir un escenario con esperanza matemática favorable.
El concepto: análisis o autopsia
Analizar las causas por las cuales un producto o servicio ha fracasado en el mercado es equivalente a realizar una autopsia. Puede ayudarnos a conocer el origen de los problemas, pero no cambiará el hecho de que el producto en el que hemos invertido tiempo y dinero seguirá siendo un cadáver.
Durante el proceso de transformación de insights en ideas, el departamento de márqueting deberá verbalizar de forma clara los atributos del producto aún inexistente en forma de un Concepto escrito. Madurar un concepto sólido y de calidad será determinante para avanzar en el proyecto con ciertas garantías de éxito, y la involucración del departamento de I+D+i en esta fase de análisis resultará fundamental para evaluar la factibilidad de ejecución, enriquecer el concepto, y alinear el equipo de desarrollo hacia un objetivo común.
Típicamente, redactar un concepto supondrá dar respuestas concisas a preguntas como:
¿Cómo denominaré a mi producto o servicio? ¿Dispongo de una marca que lo ampare? ¿La denominación dará a entender claramente los atributos de mi producto? ...
¿Con quién compito? ¿Tengo competidores en este segmento?¿Cuáles? ...
¿Qué beneficios obtienen mis clientes o consumidores? ¿Por qué comprarán mi servicio en lugar del de la competencia? ¿Qué doy de más? ¿Qué doy de nuevo? ¿Pagará el consumidor por lo que estoy ofreciendo? ¿Ofrezco beneficios funcionales o emocionales?...
¿Cuál es la razón que lo hace único o diferente? ¿Qué hay detrás de mi producto? Si estoy usando tecnología, ¿es "state of the art", o un nuevo avance tecnológico? ¿Es factible? ¿Será fácilmente copiable? ...
El análisis para dar respuesta a estas preguntas nos permitirá avanzar con mayor confianza en los siguientes procesos de validación de conceptos y de desarrollo. Si las respuestas no son satisfactorias, deberemos replantearnos si nuestra idea tenía realmente potencial, o si como mínimo podemos evitar un análisis post-mortem de un posible lanzamiento fallido.
DoE. Diseños factoriales
Diseños factoriales completos (2^k)
Un diseño factorial completo permite evaluar el efecto de los factores principales y sus interacciones. Los diseños más comunes utilizan dos niveles para cada factor, denominados "nivel bajo" y "nivel alto", y el número total de experimentos a realizar es 2^k, siendo k el número de factores.
La planificación experimental se realiza a través de la denominada matriz del diseño, donde aparecen de forma ordenada las combinaciones de los factores en sus diferentes niveles. Esta matriz se utilizará para el cálculo de los efectos principales y las interacciones. Para un ejemplo de 2 factores (A, B) y dos niveles (+1, -1), la matriz del diseño es:
donde los cuatro experimentos a realizar quedan fijados por las cuatro posibles combinaciones de los factores A y B en sus niveles altos y bajos.
Pongamos por ejemplo que queremos evaluar el efecto de la Presión y la Temperatura en el rendimiento de una reacción química. El experimentador decide como niveles bajos y altos de las variables los siguientes valores: T(K) = 300, 400; P(atm) = 1, 2. Tras plantear el diseño de experimentos según la matriz del diseño, obtiene los siguientes resultados de rendimiento:
a continuación, el efecto cada factor se obtiene promediando los resultados de rendimiento de cada experimento según éste esté en el nivel "alto" o "bajo" (o, lo que es lo mismo, según su signo en la matriz del diseño):
para nuestro ejemplo se obtiene:
que nos permite concluir que el factor principal que gobierna el rendimiento de la reacción es la temperatura del proceso. La presión tiene un efecto claramente inferior, y la interacción entre ambos es prácticamente negligible. Finalmente, si dispusiéramos de replicados del experimento, podríamos además realizar cálculos de análisis de varianza (ANOVA) que permitirían verificar el grado de significancia estadística de nuestros valores, pero éste es un punto que se discutirá en entradas posteriores de este blog...
Cuando el número de factores es grande, la cantidad de experimentos a realizar en un diseño factorial completo puede resultar inmanejable. Por ejemplo, un diseño factorial completo de 10 factores a 2 niveles requiere 1024 experimentos. Para estos casos, se utilizan los diseños factoriales fraccionados, en los cuales el experimentador selecciona un subconjunto de ensayos del total de combinaciones posibles, a cambio de una incertidumbre en la información que obtenemos del sistema.
Los ensayos se escogen de forma que se confundan los efectos de los factores principales con algunas de las interacciones. Esta estrategia presupone que la probabilidad de que los efectos principales influyan en el sistema es superior al de algunas de las interacciones.Por ejemplo, para un sistema de 3 factores (A, B, C) a 2 niveles, un diseño factorial fraccionado 2^3-1 permite estudiar el sistema con sólo 4 experimentos, con la penalización de que los factores principales y las interacciones se confunden entre sí (A=BC; B=AC; C=AB). La siguiente tabla muestra el subconjunto de experimentos de un diseño 2^3-1. La matriz del diseño en este caso corresponde al subconjunto de filas sombreadas de un diseño factorial completo:
MATERIAL ADICIONAL
Bibliografía: Para una descripción rigurosa de los diseños factoriales ver "Probabilidad y estadistica para Ingerieros", de R.W Walpole y R. H. Myers
Plantillas: el tratamiento de los diseños factoriales puede realizarse en la mayoría de los casos con una sencilla hoja de cálculo. Se adjuntan dos ficheros excel de ejemplo para un diseño factorial completo de 3 factores a 2 niveles (factorial 2^3), y para un diseño fraccionado de 4 factores a 2 niveles (factorial fraccionado 2^4-1)
DoE: diseño de experimentos. Definiciones
Factores: cada una de las variables que potencialmente pueden influir sobre el resultado de un experimento (ejemplos: tiempo, temperatura, presión).
Niveles: valores discretos que toma un factor en el conjunto de experimentos (ejemplo: t= 10s ó 3600s, T=273K ó 373K).
Respuestas: valor de la variable que se está optimizando (ejemplos: rendimiento de una reacción química, estabilidad de una emulsión).
Efectos principales: variaciones en la respuesta del sistema, atribuibles al cambio en los niveles de uno de los factores.
Interacciones: efecto producido por la acción de un factor, modificado por los cambios de otros factores. Hablaremos de interacciones de primer orden cuando existe interacción entre dos factores principales, de segundo orden cuando interaccionan tres factores, etc.
En siguientes entradas se presentan algunas de las múltiples variantes en DoE en optimizaciones de procesos, como los diseños factoriales y los diseños de mezclas.
Finalmente, es importante remarcar que aunque existe buen software DoE comercial, el uso de estas técnicas requiere un mínimo de formación específica previa, así como unas nociones básicas de estadística.
Desarrollo sostenible
"Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs"
Towards Sustainable Development
Así mismo, existe consenso sobre la tres dimensiones que se entrelazan en el concepto de desarrollo sostenible: el desarrollo Social, Económico y Medioambiental.
La definición de una política de sostenibilidad de la empresa va evidentemente más allá de las funciones del responsable de I+D y debe encontrar sus raíces en la propia Cultura Empresarial. Sin embargo, existen acciones concretas que el responsable de I+D puede promover bottom-up hacia la Dirección General. Algunos ejemplos de estas acciones incluyen:
- Liderar y participar en iniciativas sectoriales para impulsar acciones de sostenibilidad. Ejemplos: Responsible care (industria química), Sustainable Cleaning (fabricantes de productos de limpieza).
- Iniciar planes de mejora encaminados a la reducción de envases y residuos, y a la reducción de la complejidad del Sistema Integrado de Gestión de residuos (SIG, ECOEMBES)
- Promover estudios de Análisis de Ciclo de vida (LCA) y de Huella Carbono de los productos y servicios de la empresa, y derivar acciones de mejora.
- Promover la colaboración con proveedores con claros programas de sostenibilidad.
- Actuar proactivamente en la eliminación y substitución de materias primas con impacto cuestionable sobre el medio ambiente.
- etc ...
Financiación y ayudas públicas a la I+D+i
A nivel nacional, el CDTI ( Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) es el organismo nacional que canaliza los diferentes instrumentos de ayuda para la financiación de la investigación de proyectos I+D+i, y para la consolidación de empresas de base tecnológica.
A nivel Europeo, los Programas Marco finanzan y promueven la cooperación internacional en las líneas de I+D+i que la Comisión Europea fija como prioritarias.
Finalmente, es importante recordar que la legislación española prevé deducciones en el impuesto de sociedades por actividades de I+D+i, cuyos requisitos aparecen en los artículos 35 y 36 del RD 4/2004 de 5 de marzo sobre el Impuesto de Sociedades.
Propiedad intelectual
La gestión de la propiedad intelectual debe iniciarse con la evaluación de patentes, registros y marcas de la competencia antes de invertir recursos en el proyecto, y finaliza con la protección de nuestro desarrolloAunque es recomendable utilizar los servicios profesionales de un agente de patentes con experiencia para el proceso de revisión y protección de la propiedad intelectual, actualmente internet ofrece la posibilidad de realizar búsquedas que nos darán una idea preliminar de las patentes relacionadas con nuestra idea o proyecto, y de las empresas con las que podemos entrar en conflicto de intereses. Sp@cenet es el buscador on-line de la Oficina Europea de Patentes que permite el acceso gratuito a más de 70 millones de documentos.
A la hora de contratar los servicios de un agente de patentes, podemos comprobar si éste está acreditado como agente Europeo de Patentes. La lista completa de todos los candidatos que han superado las pruebas es accesible a través de los enlaces de la Oficina Española de Patentes y Marcas.
Manzanas e ideas
George Bernard Shaw
Stage Gate: de la idea al producto
Stages: en las Etapas un Project Team multifuncional asignado al proyecto (Mkg, I+D, IT, etc) recolecta y generar la información vital del proyecto: técnica, de mercado, financiera, de operaciones ... Cada etapa conlleva un grado mayor de complejidad y detalle, y avanzar en cada una de ellas supone por parte del equipo de trabajo y de la dirección de la empresa haber adquirido un grado superior de compromiso. El resultado de cada etapa es un conjunto de documentos (Deliverables) que serviran para la toma de decisiones en cada una de la Gates
Gates: puntos de decisión en los que un proyecto avanza o se cancela, en función de su potencial y de la calidad de la ejecución hasta el momento.
La siguiente tabla resume los entregables en cada Stage, y las decisiones a tomar en cada Gate.
Aunque conceptualmente simple, el proceso de implementación de
Stage Gate en empresas grandes con múltiples proyectos requiere
disponer de software específico. Será decisión de la empresa emplear recursos en el desarrollo propio, o bien decidir adquirir software comercialmente disponible.
Open innovation
"Open Innovation is the idea that organizations should make much greater use of external ideas and technologies in their own innovation activities, on the one hand. On the other hand, a lot of their internal unused ideas and technologies should be allowed to go outside to others to use as well"
La idea de Innovación Abierta nace en contraposición al concepto tradicional de las empresas que priman el secretismo y el control en sus programas de innovación y desarrollo como claves de éxito empresarial. En un mundo global, Chesbrough apunta como ventajas del conepto de Open Innovation:
Beneficios "Outside-In" (incorporación de ideas y tecnologías externas)
- Reducción de los costes totales en el proceso de desarrollo
- Reducción del Time to Market
Beneficios "Inside-Out" (exportación de tecnologías internas)
- Formación de alianzas estratégicas y creación de cadenas de valor
- Royalties y licencias por tecnologías no usadas internamente
Es evidente que cada empresa deberá tomar como decisión estratégica si adopta un modelo de innovación abierto o cerrado. La transición a un modelo abierto de innovación puede representar un cambio cultural en la empresa, para el que se necesitará probablemente un proceso de Change Management. Sin embargo, es una evidencia que cada vez más empresas utilizan, al menos parcialmente, el concepto de Innovación Abierta. Así mismo, internet ha facilitado la aparición de brokers tecnológicos que gestionan el intercambio de ideas y tecnologías a escala global.
Algunos ejemplos de apuestas por Open Innovation a día de hoy:
1.- Programas globales de captación de ideas, como Connect & Develop, desarrollado por la mayor empresa fabricante de bienes de consumo (Procter and Gamble).
1.- Programas globales de captación de ideas, como Connect & Develop, desarrollado por la mayor empresa fabricante de bienes de consumo (Procter and Gamble).
2.- Empresas de servicios de intercambio tecnológico cuyo modelo de negocio se basa íntegramente en el concepto de Open Innovation, como Innoget.
3.- Empresas de servicios que facilitan la identificación de clientes para la valorización y transferencia de propiedad intelectual no utilizada por la empresa, y que negocian acuerdos de licencia y transferencia tecnológica, como Clarke, Modet & Co.
Target Dialoge: compromiso y recompensa
El proceso de fijación y revisión de objetivos individuales se conoce usualmente como TARGET DIALOGUE. La estructura del Target Dialogue suele incluir una combinación de objetivos Corporativos, de División o Unidad de Negocio, y objetivos individuales de responsabilidad del empleado.
Idealmente, el proceso de fijación y de revisión de objetivos debe establecerse mediante un diálogo entre supervisor y empleado. El supervisor debe asegurarse de comunicar los objetivos Corporativos y de Unidad de Negocio, consiguiendo el mayor grado de identificación del empleado, y a su vez negociar unos objetivos personales ambiciosos de responsabilidad personal del subordinado. En la etapa de revisión, que acabará fijando el nivel de consecución de remuneración variable, se establecerá un nuevo diálogo en el que se comunicará el grado de consecución de objetivos a nivel de empresa, y se evaluará el grado de consecución de los objetivos individuales.
SCAMPER: pensamiento lateral para la resolución de problemas
SCAMPER fué desarrollada por Bob Eberlee a mediados del siglo XX, y es el acrónimo de:
Substitute
Combine
Adapt
Modify
Put to other purposes
Eliminate
Rearrange/Reverse
De forma similar al brainstorming, en una sesión de SCAMPER el moderador debe empezar describiendo el producto, proceso, o servicio a mejorar o substituir. Pero a diferencia del brainstorming, el moderador debe jugar un papel más activo dirigiendo las respuestas de los asistentes a través de un checklist de verbos que llevan a la acción.
Estos son algunos ejemplos de preguntas en una sesión SCAMPER:
Substitute: ¿Qué componentes pueden ser substituidos, y por cuales, para reducir costes, mejorar el perfil medioambiental, mejorar la logística de transporte, etc ...? ¿Qué no podemos substituir sin alterar las características esenciales del producto?
Combine: ¿Qué componentes internos pueden combinarse de cara a costes, eficiencia, apariencia, etc? ¿Podemos pensar en combinaciones con otros componentes externos?
Adapt: ¿Cómo puedo adaptar mi producto para acomodar funciones adicionales, para hacerlo accesible a un nuevo grupo de consumidores, o para introducirlo en un nuevo mercado?
Modify: ¿Qué atributos puedo modificar sin alterar el producto? Qué debería modificar para tener nuevas funciones sin aumento de coste?
Put to other purposes: ¿Qué funciones adicionales puedo dar a mi producto? Qué necesidades adicionales puede cumplir? ¿Que modificaciones debería llevar a cabo para ampliar su abanico de usos?
Eliminate: ¿Qué componentes puedo eliminar sin afectar a la función principal y reducir costes? Qué funciones o usos son redundantes o no aportan valor?
Rearrange/Reverse: ¿Puedo hacer el producto más grande? ¿Más pesado? ¿Más pequeño? ¿Más ligero? ¿Qué obtengo con estos cambios? Qué orden del proceso de producción o de mi proceso logístico puedo cambiar para aumentar la eficiencia?
MCA: evaluación de competencias
La evaluación de competencias (Management Competencies Assessment) se utiliza como herramienta para establecer un feed-back entre superior y empleados con responsabilidades de management. Se basa en la evaluación del comportamiento y logros en diferentes dimensiones de la gestión, y su objetivo es facilitar el proceso de desarrollo y crecimiento profesional dentro de la empresa. En este sentido, no debe confundirse con las sesiones de evaluación de cumplimiento de objetivos, usualmente ligadas a una parte variable de salario. El MCA se revisa anualmente, y su resultado dependerá tanto de las competencias individuales como de los requerimientos del puesto de trabajo.Existen diferentes posibles modelos de evaluación de competencias, que deberán consensuarse conjuntamente con el departamento de RRHH. Uno de los posibles modelos comprende la evaluación de 12 dimensiones de gestión agrupadas en 3 categorías, y 3 habilidades y actitudes hacia el puesto de trabajo actual.
Etapas del proceso de MCA:
1.- Empleado y supervisor preparan individualmente y por separado el cuestionario MCA del empleado, anotando su interpretación del nivel de cumplimiento de cada una de las dimensiones o habilidades (ej, 1: necesita mejora significativa, 7: punto especialmente fuerte del empleado). A fin de facilitar el diálogo posterior, es necesario disponer de ejemplos de desempeño que justifiquen cada una de las valoraciones.
2.- Empleado y supervisor discuten y acuerdan una valoración consensuada para cada dimensión/habilidad.
3.- Se establece un programa de mejora a partir de la identificación de aquellas dimensiones/habilidades que requieren mejora.
4.- Se revisa el resultado de los planes de formación y mejora que se hubieran propuesto en sesiones anteriores.
Brainstorming: lluvia de ideas
Aunque sencilla, la técnica requiere de unas pautas y reglas para garantizar la cantidad y calidad de las ideas generadas durante la sesión. En este sentido, el papel de un moderador familiarizado con el proceso resulta fundamental.
Reglas del brainstoming:
1) Centrarse en la cantidad: cuantas más ideas se generen, y más dispares, mayor es la probabilidad de obtener una solución efectiva al problema.
2) Evitar la crítica: en la etapa de generación de ideas no están permitidos los juicios, valoraciones o críticas de las ideas lanzadas por los participantes.
3) Buscar lo inusual: el moderador se esforzará para que los participantes piensen en direcciones divergentes y aporten nuevos puntos de vista por inusuales que sean.
4) Combinar y mejorar: durante la dinámica, el inicio de nuevas lineas de exploración permite combinar y adaptar ideas ya mencionadas a lo largo del proceso.
Etapas del proceso:
1) Selección del grupo: aunque no existen reglas fijas sobre el tamaño y composición del grupo, es recomendable disponer de un grupo heterogéneo de tamaño medio, con personas compatibles entre sí. La mezcla de perfiles con experiencias en diferentes campos, y diferentes actitudes y habilidades enriquecerá el resultado.
2) Preparación: la sesión se llevará a cabo en una sala confortable, preferentemente fuera del ambiente de trabajo. Los participantes se presentarán, y el moderador explicará con detalle el problema a tratar.
3) LLuvia de ideas: El moderador velará por mantener la dinámica en un ambiente relajado, y manteniendo las reglas del proceso. Un secretario se responsabilizará de anotar cada una de las ideas de forma que sean visibles en todo momento para todo el grupo. Esta etapa suele durar entre 15 y 30 minutos, y debería generar como mínimo entre 50 y 100 ideas.
4) Cierre de la sesión y filtrado: puede realizarse una o varias etapas de filtrado de las ideas. Una primera etapa de eliminación de ideas imposibles (pero que pueden haber ayudado a la generación de ideas factibles por asociación y mejora) dejará una lista de ideas que pueden agruparse y seleccionarse por votación entre los participantes (ejemplo, cada participante tiene derecho a seleccionar 5 ideas), o bien por aplicación de una matriz de criterios de selección (viabilidad técnica, diferenciación, coste, etc)
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