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Innovation Roadmaps
En este sentido, una Hoja de Ruta de Innovación es una herramienta potente que permite construir escenarios e identificar oportunidades e insights a partir de cambios previsibles a corto, medio y largo plazo, que afectarán al sector y al entorno en el cual opera nuestra empresa. En su forma más general, podemos distinguir:
Cambios tecnológicos: tecnologías dominantes y emergentes, estados de madurez y riesgos de obsolescencia, …
Cambios industriales: estándares actuales y futuros, lobbies, consolidación de proveedores, …
Cambios políticos: cambios en legislaciones nacionales y supranacionales, apoyo público a determinados sectores industriales, …
Cambios sociales: hábitos de vida y consumo, evolución de la renta per cápita, velocidad de incorporación de nuevas tecnologías o productos, ….
Adicionalmente, dentro de cada categoría se deberán identificar aquellos cambios de continuidad, y cambio de discontinuidad, entendidos como:
Cambios de continuidad: modificaciones incrementales que preservan sistemas y modelos existentes.
Cambios de discontinuidad: cambios radicales que persiguen la substitución de algunos de los componentes actuales de un sistema, o de sistemas completos
Tomemos un ejemplo (hipotético y simplificado) de Hoja de Ruta para un fabricante de discos duros para ordenadores de sobremesa. Un análisis de los cambios previsibles a corto y medio plazo demuestra que existe una probable relación entre las creciente demanda social de conectividad y acceso a contenidos “anytime/anyywhere”, el aumento de servicios de “cloud storage”, y las necesidades de protección de la privacidad a la que tendrán que enfrentarse los legisladores. Adicionalmente, algunos de los cambios previsibles, como la transición de tecnologías de almacenamiento magnético a sistemas de tipo Flash, o sistemas de grabación HAMR (heat assisted magnetic recording) de alta densidad pueden considerarse cambios de continuidad, mientras que el uso en el futuro de sistemas biológicos (biocomputers) emerge como un potencial cambio de discontinuidad.
La conexión de eventos o insights relevantes y relacionados (resaltados con un círculo y unidos por flechas) permitirá descubrir oportunidades y amenazas. Saber interpretar estas relaciones y utilizarlas en el proceso de planificación estratégica de desarrollo de nuevos productos será labor del equipo de innovación ...
Explotar el potencial interno
En mi opinión, existen tres factores clave en la gestión del potencial interno: la movilización, el reconocimiento, y el sentido de la propiedad.
En primer lugar, movilizar el capital intelectual interno de la organización nos lleva indefectiblemente a preguntarnos sobre las palancas motivacionales que podemos activar (ver: ¿Y a mi qué me motiva?). Como ejemplo, los concursos de ideas en los cuales se ofrece un premio a las mejores aportaciones suelen funcionar la primera vez, aunque la práctica nos muestra que la repetición de esta estrategia suele ir acompañada de una disminución progresiva del interés y la participación de los empleados. Además, estas técnicas suelen generar una gran cantidad de ideas motivadas por la recompensa inicial (motivación extrínseca), aunque la calidad de las aportaciones suele ir vinculada a individuos con inquietudes y ganas de aprender, y con un elevado nivel de compromiso con la organización (motivaciones intrínseca y trascendente)
En segundo lugar, establecer un sistema de feed-back adecuado resultará fundamental para garantizar la continuidad de la participación de los miembros de la organización en estas dinámicas. Un empleado que haya dedicado tiempo y esfuerzo en enviar su primera idea, y que no haya recibido ningún tipo de reconocimiento, muy probablemente nuca propondrá una segunda.
Finalmente, será necesario gestionar el sentido de la propiedad dentro de la organización. El síndrome “not invented here” se traduce dentro de la empresa en “not invented by me”. Mientras recolectar ideas puede ser relativamente sencillo, hacer que avancen dentro de una estructura corporativa y sean adoptadas y ejecutadas por la organización requerirá romper barreras interdepartamentales e interpersonales. Es aquí donde un adecuado modelo de participación y gestión de la propiedad representará la diferencia entre el éxito y el fracaso.
A continuación se presentan cuatro de los posibles modelos de gestión del potencial interno utilizados por algunas organizaciones. Los modelos no son excluyentes entre sí, y pueden coexistir o utilizarse en diferentes momentos de la historia de la organización.
Concursos masivos de ideas
Podrían considerarse el paradigma de la democratización de la innovación en la empresa. Dar a todos los empleados por igual la posibilidad de que sus ideas se materialicen en productos o mejoras dentro de la empresa constituye en sí mismo un estímulo positivo. Sin embargo, la gestión correcta de los “pools” de ideas consume elevados recursos de la organización: herramientas de IT para la recolección y archivado, creación de un equipo para la evaluación, cribado y selección de propuestas, gestión del feed-back a todos los participantes, y finalmente escalado dentro de la organización. Aunque es frecuente ofrecer como incentivo una recompensa material a las mejores ideas, los modelos evolucionados de estos concursos se mueven en el plano de la motivación intrínseca, y ofrecen a los autores de las mejores ideas la posibilidad de presentar y defender su propuesta ante un comité de dirección, y participar posteriormente en el equipo encargado del desarrollo. Con el soporte de la Dirección General para facilitar la adopción de la idea por los departamentos encargados del desarrollo, el creador puede llegar a asumir el rol de emprendedor dentro de la empresa.
Comités permanentes de innovación
Grupos multidepartamentales (ej, Producción, I+D, Marketing, Ventas, Investigación de mercado) reducidos (1 ó 2 miembros representantes de cada departamento) que celebran reuniones de intercambio de forma periódica para tratar exclusivamente temas de innovación. El objetivo principal de estos comités es disponer de un foro donde se favorezca el flujo de información, de forma que afloren soluciones novedosas a través de la interacción del grupo. La productividad de las reuniones dependerá de la preparación previa por parte de los miembros integrantes (ejemplo, lista de patentes aportada por I+D, nuevas tecnologías de producción aportadas por el responsable de operaciones, tendencias de mercado aportadas por márqueting, necesidades de los clientes detectadas por ventas, etc). La pertenencia a un comité de innovación es una responsabilidad part-time, que refuerza los vínculos entre departamentos.
Como subconjunto particular de comités permanentes de innovación pueden considerarse los grupos de mejora continua. Comunes en los entornos de producción, su objetivo es detectar posibilidades de optimización de operaciones. De nuevo, una correcta gestión de las ideas para transformarlas en proyectos tangibles en los cuales puedan participar los responsables de las propuestas será clave para la continuidad de estos grupos.
Think tanks con dedicación exclusiva
Variedad de los comités de innovación, en los cuales un equipo selecto y multidisciplinar destina su tiempo en exclusiva a la generación de nuevas ideas. La apuesta por los think tanks con dedicación total genera células de innovación con fuertes vínculos interpersonales, extremadamente focalizados, y con un objetivo común. El coste para la empresa es la no disponibilidad de los miembros del equipo durante el período del proyecto en sus lugares habituales de trabajo. La cultura de la empresa jugará un papel fundamental en el éxito de este modelo. En las fases iniciales de constitución del equipo, resultará fundamental negociar con los supervisores directos de los empleados seleccionados, que deberán prescindir de sus servicios durante un tiempo. Por otro lado, en las fases finales del proyecto, el papel de la Dirección General será crucial para facilitar la implementación de las propuestas del equipo y superar el síndrome del “not invented by me” por parte del resto de la organización
Emprendedores dentro de la empresa
Las empresas con una clara cultura innovadora pueden optar por fomentar el desarrollo profesional de los emprendedores dentro de la propia empresa. En su nivel más bajo, a los empleados con ideas con potencial se les facilita mecanismos para su presentación ante un Comité de Dirección, y su posterior incorporación al equipo de trabajo que desarrollará el proyecto. Para el empleado, o "Innovation champion", su motivación consistirá en poner a prueba sus habilidades de comunicación, para posteriormente experimentar un salto en su carrera en una posible job-rotation. En su expresión más ambiciosa, la empresa puede poner a disposición de los empleados fondos para financiar una Start-up bajo la responsabilidad a tiempo parcial o total de los innovadores-empresarios.
¿Y a mi qué me motiva?
La pirámide de Maslow
Abraham H. Maslow publicó en 1943 A Theory of Human Motivation, en la cual establece una jerarquía de necesidades, y propuso que a medida que el ser humano satisface las más básicas desarrolla deseos más elevados.
Necesidades fisiológicas: alimentarse, descansar, o mantener relaciones sexuales.
Necesidades de seguridad: disponer de un lugar seguro donde vivir, y asegurar recursos mínimos como la sanidad, la educación o la protección de nuestros bienes.
Necesidades de afiliación: inclusión en el grupo, aceptación social y creación de vínculos de amistad.
Necesidades de reconocimiento: valoración del individuo por parte del entorno, que le permita avanzar con confianza en la consecución de sus metas, hacia la autorrealización.
Autorrealización: punto en el cual, satisfechas las necesidades anteriores, el ser humano acaba reconociendo un sentido válido a la vida a través de sus actividades.
Maslow representa las diferentes categorías de necesidades humanas a través de una pirámide de cinco niveles, en la que avanzamos hacia niveles superiores una vez satisfacemos las necesidades del nivel inferior.
La teoría de los dos factores de Herzberg
Con un foco claramente centrado en el entorno laboral, en 1959 el psicólogo americano Frederick Herzberg propuso un modelo sobre la motivación humana más simple que la pirámide de Maslow. En su Two-factor Theory Herzberg distingue:
Factores higiénicos: salario, relaciones con los compañeros, ambiente de trabajo o seguridad laboral entre otros. No cubrir estos factores provoca insatisfacción, aunque cubrirlos tiene poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
Factores motivacionales: aquellos que generan compromiso, tales como nuevos desafíos profesionales, el reconocimiento de los logros propios y los planes de desarrollo de carrera.
No resultará difícil identificar la influencia de Herzberg en la combinación de políticas de recompensa (factores higiénicos) y planes de desarrollo de carrera (factores motivacionales) que hoy en día utilizan aún los departamentos de RRHH de muchas empresas para conservar a empleados con talento.
Modelo antropológico de J.A. Pérez López
Más recientemente, el profesor del IESE Juan António Pérez López, propuso una teoría antropológica de la motivación, aplicable al entorno empresarial y laboral, que distingue tres tipos de motivación, que están en mayor o menor grado presentes en nuestras decisiones y acciones:
Motivación extrínseca: cuando el ser humano actúa exclusivamente movido por las recompensas o castigos dirigidos desde el exterior, tales como el salario o las condiciones laborales.
Motivación intrínseca: atribuible a la satisfacción que produce en el individuo el puro hecho de realizar una determinada tarea. Vinculada a la necesidad de aprendizaje del ser humano.
Motivación trascendente: cuando la actuación obedece a la necesidad de responder a necesidades ajenas, que trascienden al individuo. Relacionada con la generosidad y el espíritu de servicio humanos.
Evidentemente, la psicología y la conducta humanas son complejas, e intentar simplificarlas y generalizarlas puede ser tachado de temerario. Sin embargo, las interpretaciones clásicas sobre la motivación como las de Abraham Maslow o Frederick Herzberg, y las contemporáneas como la de José Antonio Pérez López pueden servirnos como bases para reflexionar sobre algunas de las palancas que mueven nuestras acciones y las de nuestro equipo de colaboradores en el entorno laboral
Referencias
F. Herzberg, The Motivation to Work, 1993
J.A.Pérez López, Fundamentos de la dirección de empresas, 1994
The growth-share matrix
La matriz clasifica el portafolio de la compañía en dos ejes: crecimiento del mercado, y participación relativa de la empresa (market share), y agrupa los productos en cuatro grandes categorías: Stars, Cash Cows, Question Marks y Dogs
"Stars": mercado creciente, y alta participación.
Generan altos ingresos pero requieren también de elevado soporte financiero para mantener su posición relativa en un mercado creciente. Si una Star es capaz de mantener su alta participación de mercado, acabará transformándose en una Cash Cow cuando el mercado entre en una etapa de consolidación.
"Cash Cows": líderes en un segmento de mercado saturado.
Por su posición, el retorno de una Cash Cow es superior a los recursos que se le destinan. Son los generadores de beneficios netos para la empresa, y de recursos para la financiación de proyectos de crecimiento.
"Question marks": mercado creciente, pero con poca participación.
Al igual que una Star, se sitúan en un segmento creciente del mercado. Sin embargo, su baja participación relativa los convierte en claros consumidores netos de recursos. Con el tiempo, las Question marks tienen el potencial de convertirse en Stars si consiguen ganar participación, pero corren también el riesgo de convertirse en Dogs si no consiguen un volumen mínimo antes de que el mercado madure.
"Dogs": bajo crecimiento y baja participación.
En esta posición, los productos ni consumen ni generan recursos de forma significativa. Sin embargo, son candidatos a eliminar a fin de liberar recursos "dormidos" de la empresa para proyectos con mayor potencial.
Para el responsable de I+D, interiorizar la estructura del portafolio de productos y unidades de negocio en esta matriz le permitirá:
a) Gestionar recursos asignados como tareas de soporte a productos ya existentes.
b) Establecer prioridades en el desarrollo de nuevos productos, adecuadas a la situación de cada unidad de negocio en la matriz share-growth.
El modelo básico desarrollado por Henderson aún se sigue utilizando en muchas compañías, y ha dado lugar al término Corporate Portfolio Management (CPM). Para los interesados en profundizar en el uso de este modelo a día de hoy, el Boston Consulting Group en colaboración con la Universidad de Freiberg publicó en el año 2011 una revisión exhaustiva sobre el CPM a través de un estudio realizado sobre 196 compañías globales.
68-95-99: llamada de emergencia de un BM al responsable de I+D
- B.M.: “Tenemos un serio problema de calidad. De cada 10 botellas que llegan al mercado, como mínimo 2 son más líquidas, o más espesas, de lo que habíamos aprobado con el prototipo. Esto es inaceptable.”
- J.P.: “Hacemos todo lo que está
en nuestra mano. No podemos cumplir con unas especificaciones tan estrechas,
con la fórmula que ha desarrollado I+D ...”
Ambos miran ahora al responsable
de I+D y esperan una respuesta, mientras éste se pregunta cómo podía haber
evitado llegar a esta situación ….
La fase
final del desarrollo de un nuevo producto pasa inevitablemente por fijar unas
especificaciones técnicas, que incluirán la asignación de un valor esperado y
unos márgenes de tolerancia para los diferentes atributos del producto. Mientras
algunos de estos atributos son innegociables, ya sea por aspectos legislativos (por
ejemplo, la tolerancia en los pesos nominales de productos envasados REAL DECRETO
1801/2008) o de seguridad del consumidor (ej, ausencia de patógenos),
otras características responden únicamente
al aspecto y funcionalidad deseados para el producto, y pueden y deben ser negociadas
Retomemos
el ejemplo del detergente líquido objeto de la discusión. Tras la fase de
desarrollo en laboratorio, los investigadores han creado un prototipo cuyo
aspecto ha sido aprobado como “aceptable” por el departamento de Marketing.
Durante la fase de escalado, los datos registrados por el departamento de
Control de Calidad indican que en el proceso industrial obtenemos un valor medio
de viscosidad cercano al objetivo deseado, y con una desviación estándar aparentemente aceptable:
Dado que en la mayoría de los
casos los procesos industriales siguen distribuciones
normales, la probabilidad de que una botella de producto llegue al mercado dentro de un determinado rango de viscosidad viene dado por:
En este punto, acordar las especificaciones finales del producto debería
ser una responsabilidad compartida, en la que los datos estadísticos se traducen y comunican a la organización en términos de probabilidades y sus consecuencias. En nuestro ejemplo, el Brand Manager puede desear que el producto esté siempre dentro de unos limites muy estrechos de viscosidad (ej, +/- 1 desviación estándar), pero la consecuencia inmediata será desestimar y recuperar 1/3 de los lotes de producción. Por otra parte, unas especificaciones de producción de +/- 3 desviaciones estándar harán feliz al Jefe de Producción, pero como consecuencia liberarán al mercado productos con los cuales puede no estar conforme el departamento comercial.
El entendimiento entre los departamentos de I+D,
Producción y Marketing permitirá decidir cuál debe ser la tolerancia en cada una de las características del producto que ha dejado de ser un prototipo para ser un producto industrial, y si son necesarias o justificables inversiones adicionales para subir el nivel de exigencia de calidad. Mientras determinados atributos pueden requerir niveles de exigencia próximos al paradigma "seis sigma" (menos de 4 defectos por millón de unidades producidas), perseguir la excelencia en algunos atributos no críticos sólo llevará a una pérdida innecesaria de tiempo y recursos. Tengamos pues presente la regla 68-95-99 y sus implicaciones cuando visualicemos los futuros productos que van a salir de nuestro centro de producción.
Toma de decisiones
Elementos estructurales del árbol de decisiones
Un árbol de decisiones se construye a través de dos únicos elementos: los nudos de alternativas de acciones y los nudos de alternativas de acontecimientos.
Nudo de acciones:
Todas las posibles elecciones bajo el control del responsable de la decisión. Representado por un cuadrado del cual salen tantas ramas como posibles elecciones.
Nudo de acontecimientos:
Cada uno de los posibles resultados inciertos -y por lo tanto fuera del control del responsable- de una elección. Representado por un círculo del cual salen todos los posibles resultados del acontecimiento incierto.
Tomemos como ejemplo un inversor que dispone de 100.000 €, y se plantea dos escenarios de inversión. La Figura 1 muestra el nudo de acciones con las posibles elecciones planteadas: invertir en renta fija, o en una empresa de nueva creación. La Figura 2 muestra el nudo de acontecimientos para la elección "invertir en una start-up", que en su primer año puede quebrar, operar sin beneficios, o dar beneficios en forma de dividendos a repartir entre los accionistas.
Construcción del árbol de decisión
Una vez identificadas las alternativas de elección, y todos los posibles acontecimientos inciertos, el árbol de decisión se construye uniendo sus elementos estructurales y siguiendo una linea temporal que fluye de izquierda a derecha. Finalmente, se asignan valores numéricos a las consecuencias de nuestras decisiones y a los resultados de los posibles acontecimientos, y se añade una estimación de probabilidad a cada uno de los acontecimientos inciertos.
En nuestro ejemplo del inversor, la elección "invertir a plazo fijo" tiene como única consecuencia recuperar el capital más un 3% TAE. Por su parte, la decisión "invertir en una start-up" lleva a un nudo de acontecimientos inciertos a los cuales deberá asignar probabilidades. Supongamos que el inversor es titular del 50% de las acciones, y que la empresa declara en su pacto de socios que repartirá el 50% de beneficios entre accionistas. El inversor estudia además las estadísticas de empresas que quiebran en su primer año y descubre que en promedio fracasan el 25%. Por otro lado, el análisis del plan de negocio revela que la empresa tienen como objetivo unos beneficios netos de 200.000 € el primer año. Tres clientes grandes ya han confirmado pedidos (50% de las ventas) y representan el punto de break-even, mientras que el resto de clientes que darían beneficios son dudosos. Bajo estos supuestos, el inversor estima una probabilidad 1:1 de que la empresa cumpla objetivos en su primer año. Dado que todas las ramas del nudo de acontecimientos deben sumar probabilidad 1, los valores resultantes son: quiebra = 0.25; no beneficio = 0.375; cumplir objetivos = 0.375. El árbol resultante es:
Actitudes ante el riesgo y valor esperado
Las personas con aversión al riesgo se sentirán probablemente tentadas de no invertir en la aventura empresarial del ejemplo. Sin embargo, un emprendedor puede pensar que la probabilidad de perder el capital es baja en comparación con la probabilidad de aumentar o mantener su capital y obtener una revalorización de hasta el 50%.
Una herramienta que elimina estas visiones subjetivas es el cálculo de los valores esperados para cada una de las decisiones. Para nuestro ejemplo, la sustitución del nudo de acontecimientos por su esperanza matemática, calculada a partir de las probabilidades de cada rama deja el siguiente escenario:
Por consiguiente, en este ejemplo el valor esperado para la opción "Invertir en una start-up" supone una pérdida patrimonial neta en el primer año. A partir de este punto, nuestro inversor puede decidir con datos objetivos si finalmente opta por la opción de inversión en renta fija, o bien revisa conjuntamente con la empresa el plan de negocio o participación accionarial, a fin de construir un escenario con esperanza matemática favorable.
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